Hercule Martin Manager

Personal branding : marketez-vous bien marketé votre carrière ? Faites une auto-évaluation

Notre article sur de blog a entraîné un large courrier à ce sujet. Votre demande principale : un test. En voici un extrait de "Brand Yourself", un livre de David Andrusia.

1) Mes compétences professionnelles sont

a) Uniques et différentes de celles de mes collègues b) Semblables à celles de mes collègues c) Un peu en décalage par rapport aux besoins

2) Avec quelle fréquence lisez-vous les revues professionnelles pour vous tenir au courant des évolutions de votre secteur d'activité ?

a) Une fois / semaine b) Une fois / mois c) De temps en temps d) Jamais

3) Quand avez-vous eu votre dernière formation pour rafraichir vos compétences ou en acquérir de nouvelles ?

a) Dans les six derniers mois b) Entre six mois et deux ans c) Plus de deux ans

4) Connaissez-vous

- La couleur favorite de votre patron (ou de vos clients) ? Oui ou non ?

- Le restaurant favori (ou le plat préféré) de votre patron (ou de vos clients) ? Oui ou non ?

- Les hobbies de votre patron (ou de vos clients) ? Oui ou non ?

5) Avez-vous un plan écrit de là où vous voudriez être dans votre carrière dans trois ans ? Oui ou non ?

6) Si vous êtes licencié demain, connaissez-vous suffisamment bien votre secteur d'activité pour savoir où vous pourriez trouver votre prochain travail ?

7) Quand avez-vous interrogé votre patron sur les compétences nécessaires pour réussir dans votre travail ?

a) Moins de six mois b) De six mois à un an c) Plus d'un an

8) Quel rôle joue votre personnalité dans votre travail ?

a) Très important b) Assez important c) Pas important

9) Connaissez-vous votre valeur sur le marché du travail ? Oui ou non ?

10) Si vous aviez une grosse somme à dépenser pour une publicité télévisé sur votre principal atout en termes de compétences, savez-vous laquelle d'entre elles vous mettriez en valeur ? Oui ou non ?

11) Si vous avez répondu "Oui" à la question 10, nommez cette compétence :

12) Comment décrieriez-vous votre sentiment par rapport à votre travail ?

a) J'aime mon travail b) Cela va. Mais mes goûts et désirs ne collent pas exactement avec mon travail actuel. c) J'ai hâte d'en changer.

13) Savez –vous quel est la plus importante compétence que votre patron recherche chez un de ses collaborateurs ? Oui ou non ?

14) Si oui, quelle est-elle ?

15) Savez-vous quelles sont les principales compétences requises dans votre secteur d'activité ? Oui ou non ?

Mesurez vos réponses :

-2 points pour chaque "Oui" et 0 point pour chaque "Non"

-2 points pour chaque réponse "a", un point pour chaque "b" et zéro point pour chaque "c" ou "d"

-1 point supplémentaire si vous avez répondu aux questions 11 et 14.

-Bonus : si vos réponses aux questions 11 et 14 sont les mêmes, vous avez trois points de bonus

Appréciez le résultat

35 points : félicitations ! Vous vous connaissez bien et savez ce que les autres (le marché, votre patron, vos clients…) attendent de vous.

30 à 34 points : vous êtes en train de bien développer votre image.

25 à 29 points : vous avez une connaissance basique de vous-même et des attentes. Des progrès à faire toutefois.

20 à 24 points : du travail à faire !

19 points et moins : vous y croyez au personal branding ? Alors, relevez vos manches et au boulot !

Le leader de demain anime des MMORPG aujourd'hui

Serez-vous un leader demain ? Faites-le test en animant des MMORPG, autrement des jeux en ligne aligant un grand nombre de participants. Philippe Sanchidrian a réagi à ma série d'articles sur les jeux et le management en me rappelant, à juste titre, que j'avais oublié les jeux vidéos. Donc, voici son rappel et un développement.

Les (justes) propos de Philippe Sanchidrian

'J'ai lu attentivement les articles sur les jeux de stratégies (Go, Echec). Moi même aimant les jeux de stratégie, je suis assez d'accord avec l'analyse qui est faite sur les différences entre les Echecs et le jeu de Go (affrontement direct ; affrontement par influence et prise de position territoriale).Mais question d'époque oblige, les jeux de stratégie vidéo appelés RTS (Real Time Strategy) abordent des points que ne proposent pas les jeux classiques. En effet les jeux classiques fonctionnent en mode par tour: on joue chacun son tour. En fonction du coup précédent de l'adversaire on peut essayer de deviner les options de l'adversaire et réagir.'' En RTS, on est sur du temps réel. La vitesse d'exécution devient primordiale et des stratégies telles que le harcèlement pour mobiliser les forces de l'adversaire sur un point de diversion; les attaques simultanées en plusieurs points, l'espionnage, sont très intéressantes. En plus du classique 1 contre 1, on peut varier les stratégies en 2x2, 3x3, 4x4, ... Enfin, cerise sur le gâteau, plusieurs jeux RTS proposent plusieurs type de "faction" ou "ethnie" au départ du jeu, chacune ayant ses propres aptitudes et la façon de les aborder et de les exploiter est complètement différente. La combinatoire est donc très très riche. Si on fait le parallèle avec le management, la connaissance de l'adversaire et la prise de renseignement sur son activité sont importantes ; mais l'anticipation et surtout la vitesse de réaction et d'exécution sont vitales.

Etes-vous un fan des MMORPG ?

Un MMORPG (massively multiplayer online role-playing game). 1, ou jeu de rôle en ligne massivement multi-joueur est un type de jeu vidéo associant le jeu de rôle et le jeux en ligne. Il peut être caractérisé par 3 critères objectifs2 : il se joue en ligne sur Internet, il est massivement multi-joueur, permettant à un grand nombre de personnes d'interagir simultanément et le monde virtuel dans lequel les joueurs progressent est persistant, c'est à dire qu'il continue à évoluer même lorsque le joueur n'est pas connecté.

Les qualités requises

Les défis quotidiens de ces leaders de jeux virtuels qui animent des équipes de 40 à 200 joueurs, sont : recruter, évaluer, motiver, récompenser, coordonner des gens aux cultures et talents différents, capitaliser sur l'expérience et prendre des décisions rapides à partir d'informations parcellaires et multiples. Est-ce vraiment différent du monde du manager de l'entreprise ?

Réactivité : le temps étant contracté dans les univers virtuels, ces leaders sont capables de mettre en place une stratégie en ayant analysé les forces et faiblesses de l'adversaire, d'organiser un plan d'action et de distribuer les missions à chacun des membres de l'équipe en quelques minutes.

Risquer : contrairement à l'entreprise dans laquelle l'échec est considéré comme un frein à une carrière et mène à des décisions timorées, dans les mondes virtuels la prise de risques est acceptée et partagée par tous. L'échec est considéré comme formateur et n'empêche pas de recommencer rapidement.

Un management tournant : dans les MMORPG, le rôle de leader est souvent tournant, en fonction des situations à affronter. Le leadership se fonde non pas sur un rapport hiérarchique, mais sur les compétences nécessaires à résoudre les problèmes rencontrés. Si certains joueurs sont des leaders reconnus et conservent ce rôle sur un long terme, l'idée d'une direction temporaire est couramment répandue chez les joueurs. D'ailleurs, sur un champ de bataille, quand le leader n'est pas présent pour prendre une décision, un joueur présent est rapidement reconnu par l'équipe qui le place naturellement à sa tête. Ainsi, les bons leaders sont aussi de bons collaborateurs, car ils comprennent les buts à atteindre et les moyens mis en oeuvre pour y parvenir. De plus, ce management tournant évite un burn-out dans des situations de stress à répétition.

Transparence de l'information : l'ensemble des joueurs d'une équipe possède la même information sur le groupe, et surtout celle-ci n'est pas "faussée" (l'affichage à l'écran des informations est le même pour tous). Ce qui est un vrai plus pour le chef de groupe. De plus, dans la répartition des rôles et missions, chacun peut voir que cela suit une logique opérationnelle et à l'impression que les décisions sont justes. Dans les faits, c'est surtout une méritocratie.

En guise de synthèse

Bien sûr, c'est le scepticisme qui va prédominer chez les décideurs, sauf si l'un d'eux a été un joueur en ligne. Mais une nouvelle génération de collaborateurs arrive, plus imprégnée par cette culture du jeu en ligne, ce qui pourrait faire évoluer les mentalités. De plus, les nouveaux logiciels sociaux facilitent aussi le travail collaboratif. Finalement, une révolution dans les organisations n'est peut-être pas si lointaine...

Je me suis inspiré en partie du texte paru sur le blog. http://blog.m2ie.fr/post/2008/05/21/Leadership-et-jeux-en-ligne Il vous renvoie notamment à une étude d'IBM de 2007 !

Le personal branding

Qu'est-ce que le personal branding ? Ce n'est rien de plus que capturer positivement l'attention de quelqu'un en créant une image inoubliable. Tout collaborateur a besoin de nourrir et de maintenir son positionnement personnel. Le positionnement personnel définit qui vous êtes dans l'organisation et ce que l'entreprise attend de vous. Le plus souvent, les personal branding sont donnés de manière involontaire, cependant un peu de réflexion et un bon plan d'action peuvent contribuer à bâtir votre propre "personal branding".

L'exemple d'Alfred

Connaissez-vous Alfred Nobel, celui du prix Nobel ? Connaissez-vous sa vraie histoire ? Alfred Nobel était un milliardaire suédois grâce à ses découvertes de la dynamite et du détonateur. Lorsque son frère mourut, le journal fit une confusion et raconta sa vie (et non celle son frère). Il découvrit alors qu'il était perçu comme un marchand de morts. C'est ce qui le décida à créer le prix eponyme. Aujourd'hui, son prix l'a rendu célèbre, mais pour d'autres raisons.

Un auteur, Carl Baid, a écrit : "Quoique personne ne peut faire marche arrière et tout recommencer, chacun peut partir de maintenant et écrire une nouvelle fin de l'histoire".

Comment construire son image ?

Le positionnement personnel est une image ou perception que les collaborateurs créent dans une organisation sur ce à quoi ils excellent ou un potentiel à développer. Tout comme dans le marketing classique, vous pouvez manager votre marque au travers d'études, de retours.

Bien entendu, cela doit tenir compte de vos forces et de vos faiblesses. Il est important que votre plan à moyen terme soit lié à vos forces. Il ne s'agit pas simplement d'un outil de plus pour progresser au sein de l'organisation. Il s'agit aussi de prendre conscience de ses forces et faiblesses et de créer un effet de levier en bâtissant votre image.

Les 8 lois

Les 8 lois du personal branding selon Peter Montoya (le site de Peter Montoya, expert en Personal Branding : http://www.petermontoya.com/mt_what_is_personal_branding/index.asp

1. Loi de la spécialisation : Votre marque personnelle doit être pointue si elle se veut efficace. Vous devez communiquer sur un seul axe : une force, un talent ou une réalisation personnelle. On pourrait parler de cœur de métier. Celui qui sait tout faire … ne sait rien faire… Autrement dit, “Il vaut mieux exceller en une chose que d’être médiocre en plusieurs.” (Pline le Jeune).

2. Loi du leadership : votre marque personnelle ne doit pas seulement être connue. Elle doit surtout être reconnue par vos pairs et votre entourage (vos références professionnelles et sociales). C’est la dimension réputation de votre marque personnelle.

3. loi de la personnalité : votre marque personnelle doit être sincère et authentique. Elle montre que vous êtes bon et non que vous êtes parfait !

4. Loi de la distinction : si vous n’êtes pas différents, vous êtes comme tout le monde et vous resterez donc dans la masse. Vous devez montrer votre différence par rapport aux autres.

5. Loi de la visibilité : vous devez être plus visible que les autres. Plus votre cercle d’influence augmente, plus vous devenez crédible (réseaux sociaux, networking,…).

6. Loi de l'unité : il ne doit pas y avoir de décalage entre ce que vous dites et ce que vous faites, que ce soit dans la sphère publique ou privée. Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit (principe de congruence).

7. Loi de la patience : une marque personnelle prend du temps pour s’établir, pour être connue. Il faut être patient.

8. Loi de la valeur : pour obtenir de meilleurs résultats, votre marque doit être associée à une valeur ou une idée universellement reconnue comme positive et intéressante.

On ne choisit pas d’avoir une marque personnelle. Tout le monde en a une : positive, neutre ou négative. Grâce ou à cause d’Internet selon le point de vue, elle deviendra tôt ou tard publique et accessible mondialement. Si vous ne définissez pas votre marque personnelle, ce sont les autres qui la définiront pour vous et il y a des risques qu’elle ne vous corresponde pas. Le Personal Branding peut se résumer ainsi : mieux vous connaître (auto-évaluation ou évaluation à 360° par votre entourage) afin de mieux vous faire connaître (à travers des méthodes et des outils - annuaires, réseaux sociaux, networking,…). (Merci à http://reputation.axiopole.info/ un excellent blog sur lequel nous avons trouvé ces 8 lois)

Comment fusionner deux équipes qui ne s'entendent pas ?

Imaginez que vous soyez nommé manager d'une entité qui va regrouper deux équipes qui ne s'entendent pas; que devez-vous faire pour éviter le clash ? Pour cela Hercule Martin, votre serviteur, a lu attentivement les conseils prodigués dans la presse à l'attention de Ben Verwaayen, le nouveau CEO d'Alcatel-Lucent.

Que disent-ils ? La tendance donnée par les gourous tournent autour de :

L'objectif est de créer une culture forte et partagée. Cette culture doit être positive et partagée par les collaborateurs. Pour cela, il faut que le nouveau CEO (imaginez que ce soit vous) fasse preuve de leadership. Celui-ci doit se traduire par une vision de là où il veut emmener l'entreprise.

Cette vision n'est pas seulement une vue positive. Elle doit faire clairement le ménage dans la superposition de valeurs qui existent et préciser quelles sont les nouveaux modes de comportements attendus et ceux qui ne sont plus à l'ordre du jour. Cela peut ne pas plaire à tout le monde, mais il en faut accepter le prix (y compris par des départs).

Elle n'est pas non plus un simple discours : le leader doit s'engager par des gestes symboliques pour y montrer son intérêt (A titre d'exemple, le patron d'Ericsson, chargé de restructurer l'entreprise en 2003, acheta de gros paquets d'actions).

Le deuxième niveau est l'exemplarité du comité de direction en termes de communications et d'échanges (ce qui ne veut pas dire être d'accord sur tout, mais plutôt de savoir échanger de façon constructive). Cette exemplarité doit être descendante et accompagner par une campagne de communication en interne.

Le troisième niveau est de s'assurer que les objectifs et les leviers RH ne sont pas des obstacles à un travail en commun (par exemple, chaque entité gardant ses spécificités).

Le quatrième niveau est la mixité des équipes, en donnant un maximum d'occasions aux uns et aux autres de travailler dans l'environnement de l'autre afin de mieux en comprendre la teneur. C'est ce que fit en son temps SAP quand l'entreprise absorba Business Objects. Les projets croisés sont importants à ce stade.

Enfin, the last but not the least, il faut garder l'ensemble des collaborateurs (et les clients / fournisseurs /partenaires au sens large) informés des progrès accomplis.

Finalement, rien de nouveau : c'est ce que vos patrons, et vous-mêmes, faites tous les jours.

Bonne chance, Ben !

Réunions : 14 % des cadres en profitent pour faire la sieste

Les réunions peuvent s'avérer contre-productives. Nombreux sont ceux qui s'y ennuient et en profitent pour s'adonner à d'autres occupations, selon une étude d'Oxford menée dans cinq pays européens.

Afin de connaître l’opinion des cadres européens sur les réunions, Oxford, la célèbre marque de cahiers et blocs pour le bureau, a mené en mai 2008 une étude International Research sur « La réunion vue par les cadres européens* » auprès d’un panel de 500 managers européens. Cette étude s’articule autour de trois questions : quels adjectifs sont associés aux réunions, quels passe-temps sont les plus usités pendant ces dernières et quels sont les arguments qui pourraient convaincre d’y assister.

En Europe, 62 % des cadres estiment que les réunions sont constructives, mais 39 % les jugent trop longues. Une proportion qui grimpe à 51 % chez les Français. D’ailleurs ces derniers s’ennuient (33 %) voire sont agacés (22 %) par ces rendez-vous réguliers.

Si les cadres européens essaient majoritairement de jouer le jeu (60 % déclarent être concentrés), ils sont 40 % à se trouver d’autres occupations. Pour faire passer le temps, ces « managers dissipés » font des « to do list », griffonnent sur leur bloc-notes, préparent leur propre présentation, ou surfent sur internet et consultent leurs mails sur leur smartphone. 14 % d’entre eux arrivent même à faire la sieste !

Les cadres français sont ceux qui ont la vision la plus pessimiste de la réunion. Peu la considèrent constructive et captivante…. Les réunions auraient plutôt tendance à leur inspirer un sentiment de longueur (51%), d’ennui (33%), voire même d’inutilité (25%) et d’agacement (22%) !

Alors pourquoi assistent-ils à ces fastidieuses réunions ? Pour 90 % des managers, c’est l’occasion de recueillir des informations et des idées qu’ils pourront exploiter dans leur travail. Mais un sur deux reconnait aussi qu’il fait du présentéisme pour être bien vu de son supérieur. Autres motivations encore moins avouables : profiter d’un plateau-repas gratuit, se régaler les yeux de la plastique de l’orateur, ou encore la possibilité de sortir l’excuse « Je n’ai pas eu le temps de finir ce dossier, je suis toujours en réunion ».

Etude réalisée par Oxford en mai 2008 auprès de 500 managers dans cinq pays d’Europe (France, Italie, Espagne, Portugal et Allemagne).

Sachez éviter de rater des opportunités

Un livre vient de sortir sur comment les entreprises peuvent éviter de rater des opportunités : « Tuned In » de C. Stull, P. Myers et D. Meerman Scott (éditeur : John Wiley & sons). Si ce livre porte sur le business en général (il intéressera les stratèges et marketeurs), je trouve que nombre de ses conseils peuvent intéresser celui (ou celle) qui ne voudra plus rater une opportunité

Quelques idées de ce livre : pourquoi les entreprises ratent le coche sur des idées qui pourtant traînaient dans l’air ? Pourquoi les compagnies aériennes, par exemple, n’ont pas créé les premières les « low cost » ? Pour les auteurs, c’est simple : parce qu’elles regardent leurs clients et marchés de l’intérieur, c’est-à-dire aux travers de leurs objectifs. Elles ont du mal à regarder de l’extérieur, c’est-à-dire sous l’angle de vue du consommateur.

A titre personnel, cela ne vous rappelle pas quelque chose ? Par exemple, estimer comprendre ce que pensent votre entourage, vos collaborateurs et… oublier qu’ils ont peut être un autre point de vue, un autre cadre de référence.

Les auteurs nous proposent une démarche en six points :

1.Rechercher les problèmes que le consommateur veut résoudre. Cela paraît simple, pourtant les spécialistes internes sont plus préoccupés par leurs propres problèmes internes s’ils cherchent à les résoudre ou par mieux satisfaire les clients existants qu’ils oublient les besoins du client. Ou bien, ils ont tellement en tête de battre les concurrents, d’améliorer la marge, … qu’ils cherchent plus à vendre de produits qu’a prendre le temps d’écouter. Les managers et leurs collaborateurs doivent apprendre à prendre du recul et à écouter tranquillement ce que leur disent leurs clients.

Cela peut paraître une perte de temps, mais si vous répondez aux attentes, le client qui se sent compris et entendu va acheter directement votre produit. Pas besoin de passer du temps à la persuader ! Ah l’écoute ! Les gens autour de vous vous disent-ils que vous sachez écouter et qu’ils ont le sentiment d’être entendu ?

2. Vous identifiez les groupes de personnes qui ont les mêmes problèmes

3. Interrogez les pour savoir ce qu’ils ont envie de payer et combien pour ce dont ils rêvent

4. Faites de chaque achat une expérience qui fasse vibrer la personne

5. Articuler les différentes idées entre elles

6. Communiquer autour de cela.''

Evident mon cher Watson ? Mais alors, pourquoi avez-vous parfois beaucoup de mal à convaincre les autres de vos idées ? La faute des autres ? Peut-être, mais posez-leur alors la question de savoir s’ils se sont sentis écouter.

Bien sûr, même dans les affaires, cela n’est pas aussi simple. Nous pouvons tous penser qu’il est facile de créer des produits et services innovants. Pourtant au quotidien, il nous faut aussi défendre nos produits, notre personnel, nos usines, notre savoir-faire quand toutes ces innovations peuvent être une menace pour ces dernières. Mais finalement, il y a quand même un fond de vérité : qui n’a jamais raté une opportunité, parce qu’il n’a pas assez bien lu, écouté, vu ce qui était devant lui ?

La semaine de quatre jours : un rêve ou un leurre ?

A l'heure où nous allons mesurer l'impact des nouvelles lois sur la durée du travail et les RTT, un nouveau débat surgit sur l"intérêt de la semaine de quatre jours.

Résumons les arguments. Les "pour" affirment que

Un meilleur équilibre du temps
Un système qui régularise le temps de la majorité des gens
Une avancée sociale
Les expériences menées dans de nombreux lieux se sont révélées concluantes
Cela sera compensé par plus d'accompagnement pour certains
…

Les "contre" répondent que :

L'organisme travaille mieux sur une longue période à un rythme modéré que sur un rythme rapide sur peu de temps : les conséquences sont d'ordre médicales (stress, maladies d'épuisement…)
C'est un choix politique et démagogique;, nuisible à l'intérêt de ceux qui vont le vivre
Le plus de temps de loisirs pose aussi la question des moyens des personnes et des activités de loisirs disponibles
La charge de travail continue à augmenter
On oublie les gens qui travaillent le samedi et le dimanche
Pourquoi certains seront plus épaulés que d'autres ? Est-ce que cela sera vécu comme un "plus" ou une "honte" par les intéressés ?
Et le covoiturage, qu'e fait-on, si deux personnes sortent à des heures différentes ?
Les horaires des transports en commun seront-ils adaptés ?
...

Vous ne trouvez pas que ce débat a un petit relent du débat sur les 35 heures. Nous savons tous que l'application brutale de cette durée accompagnée par une hausse de la charge de travail a joué un rôle dans l'accroissement du stress et de la culture de l'urgence.

Mais bon ! Ce débat actuel concerne que nos gamins en primaire. Ils ne votent pas encore. Et d'ici, la durée aura peut-être changé.

C'est comme les jours de RTT : c'est un vrai faux problème. Le problème, c'est la durée du travail trop dense. Quelque soit le nombre de jours de RTT, les résultats sont là. Aux USA ou en Chine (même combat), les vacances sont courtes (1 à 3 semaines), la durée de travail plus longue (40 heures) et les effets médicaux (stress…) moindres.

Comment sortir de cette spirale infernale ? Par le haut ou par le bas ?

Soyez philosophe !

La vraie rentrée 2008-2009 commence cette semaine. Peut-être avez-vous fini vos vacances depuis longtemps ou juste maintenant. Qu'importe ! L'effet de masse fait que votre boite mail va exploser avec ceux en retard à traiter et les nombreuses réponses qui vous parviendront. Le stress va (re)monter à l'approche des derniers mois de l'année. Permettez-moi de vous raconter une histoire pour démarrer ce dernier quadrimestre.

C'est l'histoire d'un homme pauvre qui vit à la campagne. Il a seulement deux richesses : son fils et son cheval. Un jour, son fils, par mégarde, laisse s'échapper le cheval. Les villageois lui disent : "quel malheur !". Le paysan se contente de répondre : "qui sait ? C'est peut être bien, c'est peut être mal !".

Quelques jours plus tard, il voit un grand nuage de poussière au loin qui se rapproche. C'est son cheval qui arrive accompagné de dizaines de chevaux sauvages. Ils entrent tous dans l'enclos. Les villageois lui disent : "quelle chance ! Quel bonheur !". Le paysan se contente de répondre : "qui sait ? C'est peut être bien, c'est peut être mal !".

Son fils entreprend de dresser le plus bel étalon. Ce dernier le fait tomber et le fils se casse la jambe. Les villageois lui disent : "quel malheur !". le paysan se contente de répondre : "qui sait ? C'est peut être bien, c'est peut être mal !".

La semaine suivante, l'armée passe et recrute tous les jeunes vaillants pour aller à la guerre. Les villageois lui disent : "quelle chance ! Quel bonheur !". Le paysan se contente de répondre : "qui sait ? C'est peut être bien, c'est peut être mal !"…

Alors, en lisant les bonnes et mauvaises nouvelles que vous trouverez dans vos mails et votre courrier, soyez philosophe : acceptez qu'un même évènement peut avoir une dimension négative et une autre positive. Un peu de philosophie permet d'éviter de trop stressé et de compenser par des actes irréfléchis.

Bonne reprise !

Rentrée 2008 : le nouveau guru du management c'est vous !

Une transposition d'une réflexion sur le cercle des économistes au monde de l'entreprise. Il en ressort que s'il n'y a plus de vrais gurus "généraux", le nouveau guru "particulier" sera vous !

"Où sont passés les économistes ?" s'inquiète l'éditorialiste Simon Jenkins du Guardian.

Le cercle des économistes disparus

Il y a vingt ans, les économistes étaient présents dans les débats : Galbraith, Friedman, Myrdal… titillaient les politiques et donnaient des analyses des politiques entreprises. Ils avaient leurs opinions et n'hésitaient pas les faire savoir. Les politiques se sentaient obligés de leur répondre.

Aujourd'hui, il y a toujours des économistes. La principale différence est qu'ils ont été intégrés dans les partis politiques. Ils n'analysent pas la situation selon leur approche ou la théorie, mais en fonction des choix politiques de leur parti.

Il faut dire, à leur décharge, que l'économie est aujourd'hui plus complexe avec de nouveaux acteurs (Russie, Chine, pays du golfe) qui ont des règles différentes du monde occidental.

Le cercle des gurus en management

Il en est de même dans le monde du management des entreprises. Les grands gurus commencent à dater. La nouvelle génération arrive, mais a plus de mal à donner une vision globale du management : certains traitent le stress, d'autres la gestion du temps…

Là aussi la situation est complexe. Les entreprises ne sont plus seulement régies par des managers dans une perspective de profit à long terme. Elles subissent également l'arrivée de nouveaux actionnaires avec des vues à plus court terme.

Il en ressort un décalage grandissant entre les intérêts des collaborateurs et ceux des actionnaires.

L'érosion de la motivation

Une enquête de l'IFOP réalisée auprès de 1014 cadres du secteur privé (mai 2008) le montre clairement : si 92% des cadres s'estiment satisfaits de leur situation professionnelle, 48% en fat ne sont que partiellement satisfaits. En fait, si aujourd'hui la situation est bonne, seuls 39% sont satisfaits de leur perspective d'évolution de carrière et 51% des formations reçues.

Il en résulte que 37% des sondés admettent être démotivés et comptent plus sur leurs collègues que sur leur direction ou la RH.

Développer soi-même son employabilité

Cela rejoint notre approche : apprendre à mieux se connaître, développer ses compétences et notamment ses points forts, telles sont les clés du succès. Vous pouvez bien sûr compter sur les autres (et sur nous), à condition de bien savoir ce que vous en attendez.

Hercule Martin Manager vous accompagnera à nouveau tout au long de cette année 2008/ 2009 pour vous aider à développer votre savoir et votre regard sur l'extérieur.

Bonne reprise !

Le jeu d'échecs et le management

Quel peut être le lien entre le management et les échecs ? C'est la réflexion engagée par Philippe Brun, directeur depuis 1999 du site de STMicroelectronics de Rousset (Bouches-du-Rhône) et joueur d'échecs depuis plus de quarante ans. Merci à Marc qui m'a signalé cet article (voir références à la fin)

Le jeu d'échecs comporte différents pions qui ont chacun une manière de se déplacer. L'objectif du jeu est d'immobiliser le roi. Mais avant tout, les échecs se rapportent à une simulation de bataille, c'est un jeu de position, où il faut être au centre pour contrôler. Dans l'entreprise, il ne faut pas changer de métier de base mais gérer ses positions. Il faut positionner une base, un métier, le construire, puis le consolider.

Le lien entre le management et les échecs, c'est la stratégie. Tout d'abord, même si cela tombe sous le sens, il faut réfléchir avant d'agir, ce qui malheureusement n'est pas toujours le cas en pratique. Il faut laisser le temps à la réflexion de maturer. D'après Lao Tseu, ce serait "agir sans agir". Deuxième point primordial : l'anticipation. Il faut voir jusqu'à deux ou trois coups d'après, savoir se mettre dans la peau de l'autre et se détacher de soi-même. Cela permet notamment d'avoir toujours un cran d'avance sur la concurrence, ou d'éviter les problèmes en interne qui pourraient déboucher sur des pressions et des conflits. Dans la même veine, il faut, dans la mesure du possible, faire des choix à coups multiples. En d'autres termes, le changement de position génère normalement l'ouverture d'opportunités. Il faut ici faire en sorte que le plus de portes possibles s'ouvrent.

L'intuition raisonnée reste un facteur de réussite, c'est-à-dire faire preuve de rationalité tout en étant intuitif. Le joueur d'échecs anticipe et analyse les différentes possibilités. « Que se passerait-il si je fais tel ou tel déplacement avec ma tour ? » ou « Que se passera-t-il si mon adversaire prend mon fou ? », se demande-t-il. Un comportement à reproduire en dehors du contexte du jeu : un manager devrait ainsi réfléchir comme un joueur d'échecs, pour prendre les bonnes décisions.

Le savoir rationnel est trop complexe, et l'intuition permet de compenser le fait que nous n'ayons pas les capacités d'analyse et de vitesse de l'ordinateur. Intuitivement on définit plusieurs options tactiques, puis on les analyse chacune. C'est là qu'intervient la créativité. Le manager doit apprendre à appréhender différemment le passé et le présent, afin de prendre la bonne décision au moment opportun. L'histoire est considérée comme une longue ligne, dont le seul aboutissement est le moment présent, une ligne évidente et la seule correcte. Quand on anticipe, on appréhende de la même façon une histoire future, qu'on appelle 'pronostic de base'. En réalité, plusieurs scénarios sont plausibles. Or, la plupart des pronostics de base ne prennent pas en considération le facteur du hasard. Une erreur, car en pratique, le hasard joue souvent un rôle déterminant.

En définitive, il ne faut être ni blanc, ni noir. Mais attention, la stratégie doit rester cohérente. Il faut définir sa propre stratégie et ensuite l'adapter à l'environnement, ne pas en changer en cours de route. Il ne faut pas se laisser embarquer par la dictature de l'environnement. Aux échecs il faut connaître la stratégie de l'autre et parfois jouer un coup pour voir.

Pendant une partie d'échecs, le joueur envisage plusieurs scénarios du genre « Que se passerait-il si... ». Il choisit l'avenir le plus intéressant et fait le meilleur coup pour que cet avenir se concrétise. C'est exactement pareil dans le monde des affaires. Un exécutif peut postposer sa décision, prendre le temps de réfléchir, considérer un laps de temps plus important de l'histoire, avant de décider. En formulant plusieurs scénarios « Que se passerait-il si... », il peut définir différents scénarios d'avenir.

article extrait de http://www.journaldunet.com/imprimer/management/0501/050164stmicro.shtml