Hercule Martin Manager

Dans le dernier numéro d’Enjeux Les Echos, Claire Aubé analyse le dosage subtil à trouver entre le devoir de vérifier et la nécessité de déléguer.

Pour le collaborateur, la frontière entre la perception positive du contrôle exercé par son manager (associée à l‘autonomie accordée et le suivi des actions) et celle négative est mouvante et ténue. Elle dépend de nombreux paramètres :

• Le mode habituel de management et de contrôle du manager,
• Les attentes et besoins de chaque collaborateur,
• Le sens accordé au mot « confiance » par chacun, par l’équipe et plus généralement dans la culture d’entreprise,
• Et le « courage » dont a à faire preuve le manager dans la remise en cause d’habitudes existantes.

Le contrôle redevient à la mode aujourd’hui et la tendance semble être lourde. Trois facteurs y ont principalement contribué :

• Les exigences de performance dans des marchés de plus en plus âpres.
• Le développement du mode projet transverse qui a réduit la vision du manager sur les activités de ses collaborateurs (une grande partie des activités de ces derniers se font en lien direct avec d’autres responsables).
• La montée en puissance d’outils de contrôle utilisées à des fins divers (badge de pointage, cartes essence, GPS, mail, …) qui peuvent permettre de tracer l’activité du collaborateur).

Le manager se doit donc de trouver un nouveau positionnement par rapport à ses équipes. Encore faut-il communiquer dessus afin de ne pas déstabiliser des collaborateurs qui ont vu progresser leur autonomie ces dernières années. Bref, un changement de fond qui conduit à une remise en cause du mode de rapport entre manager et managé. Je vous renvoie à cet article très riche (avec une sélection de lectures complémentaires) pour le détail de ces approches.

Je souhaite le compléter sur un aspect esquissé, mais non abordé : la notion du temps et de l’évolution dans ce domaine. Voici un extrait de mail reçu d’un manager client à l’occasion d’un échange de vœux : "dans l'année , une fois de plus (ce sera la troisième depuis 2004) , l'organisation va changer . On verra alors ce qu'il advient de ma personne . Pour l'instant , c'est Londres dans le brouillard (souvenons nous récemment des jours pendant lesquels aucun vol n'était possible ...)"

Cela me conduit à me poser trois questions sur la notion de contrôle :

• Contrôler QUOI quand les structures changent rapidement avec l’évolution des demandes en interne et en externe ?
• Contrôler QUI quand vos équipes bougent du fait des réorganisations (et quand ce ne sont pas les équipes, c’est leur périmètre d’activités) ?
• Contrôler QUAND vous avez du mal à voir votre équipe et chacun de vos collaborateurs avec les RTT et les horaires à la carte ?

Pour ma part, j’y vois trois réponses :

• Un meilleur partage en amont des buts et des objectifs de l’équipe et de chacun.
• Un contrat de confiance entre le manager et son équipe (« ce que j’attends de vous, ce que vous attendez de moi et comment l’apprécier»).
• Un tableau de bord dynamique sur les actions en cours et à venir (type Balanced Score Card) pour partager sur le futur à réaliser.

Nous y reviendrons lors de prochains billets.