Hercule Martin Manager

Chapitre 10 Faciliter la maturation

Résumé des chapitres précédents : la Hure, éditeur de progiciel, a amorcé en début d’année, une réorganisation longuement mûrie pour mieux répondre aux attentes des clients. Après de bons débuts, de nombreux dysfonctionnements sont apparus. Hercule Martin est confronté à des décisions abruptes : réorganiser son équipe, en externaliser une partie… Après une période difficile où il a fallu annoncer les changements, certains collaborateurs sont repartis plein d’entrain. D’autres vivent très mal ces changements.

Lundi 2 octobre : à l’aube du changement de second ordre

L’équipe de direction examine les résultats du troisième trimestre à l’aune des changements réalisés. Selon son habitude, Roger Félix présente d’emblée la situation actuelle sous la forme d’un tableau synthétique.

Puis Hercule prend la parole pour faire un point sur l’activité et sur le moral des équipes : « Sur l’activité, tout se passe comme si les commerciaux et les clients attendaient d’y voir clair. Nous avons remis depuis la mi-août 12 contrats et deux seulement ont été signés. C’est le département commercial de Boris Tourne qui est le plus impacté. Nous convenons de mettre en place un plan de communication vis-à-vis de nos clients et prospects, et de lancer un concours de ventes pour accélérer le retour des contrats. »

La responsable du marketing, Erika Stagnette, propose alors un challenge. Il est vite adopté, sans débat majeur. Le règlement du concours est simple et comporte deux volets :

• tout contrat conclu au quatrième trimestre comportera un bonus de 20 % des commissions afférentes à chaque commande ferme,
• les trois meilleurs contributeurs sur cette période, en termes de chiffre d’affaires total, gagneront un voyage d’une semaine aux Bermudes pour deux personnes sera offert.

En ce qui concerne les équipes, l'organisation est en place. Les formations sont en cours. Les collaborateurs suivent la démarche prévue. Au dernier pointage réalisé avec les managers, nous constatons que 80% des ingénieurs acceptent le changement avec une relative bonne volonté.

Ils prennent conscience que cette évolution est logique car elle répond à une inflexion du marché. Ils se rendent compte que nous ne remettons pas en cause leurs compétences. Ils ont simplement besoin d'adapter certains aspects de leur savoir-faire et de leur savoir être.

Hercule s'inquiète davantage pour les 20% restants qui lui semblent apathiques et manquer de tonus. Il note que cela concerne tous les métiers : selon les échos qui lui parviennent, ceux-ci ont le sentiment (à tort ou à raison) qu’on les dépossède de leurs savoirs.

En pointant leurs noms, il constate, sans être vraiment surpris, qu'ils sont principalement dans les équipes de Boris Tourne (commercial) et d'Honoré Tissant (projets). Il est vrai que ces deux équipes ont été profondément touchées par l’externalisation.

Ce qui l’interpelle, c'est que Boris et Honoré ont tous les deux la même attitude. Hercule choisit de les rencontrer pour faire le point avec chacun d'entre eux.

Pourquoi la démarche fonctionne-t-elle avec les autres et pas avec eux ? Pourquoi l'influence de leurs collègues ne les rend-t-elle pas plus dynamiques ? Pourquoi n’en parlent-ils pas ?

Il est temps de penser à ceux qui ont encore du mal avec le changement. Hercule convient d’y travailler avec la Direction des Ressources Humaines.

Mercredi 4 octobre : à cœur ouvert

Résumé de l’entretien d’Hercule avec Alec Houtte. J’ai présenté plusieurs cas (dont ceux de Boris Tourne et Honoré Tissant). J’ai décrit les comportements observés, c'est-à-dire la tendance à s'isoler en se mettant à l’écart du groupe, travailler au ralenti, se faire prendre en charge par les autres.

J’ai parlé également des remontées d’information de leurs collaborateurs ou de leurs collègues : ils se sentent fatigués, perdus ; ils ont le sentiment d'être dépassés.

Pourtant, ils ont les compétences techniques et humaines pour s'adapter, moyennant un petit effort. J’ai proposé trois solutions :

• les changer de poste : un nouveau cadre peut leur redonner du tonus,
• mettre la pression sur leurs objectifs pour les "secouer",
• ne rien faire, mais survaloriser les actes positifs de leurs collègues ou les leurs, pour les obliger à se prendre en main.

Alec Houtte n'est pas étonné de cette attitude. Il la qualifie de normale. Il s'est même réjoui du faible nombre de personnes concernées. Devrais-je avoir plus d' « anormaux » que de « normaux » ! Est-ce normal ?

Nous avons décidé finalement de nous occuper d'abord des deux managers, avec deux plans d'approche : un pour Boris qui doute surtout de lui-même; un pour Honoré qui semble bien déprimé.

Les messages d’Alec pour les entretiens :

• Accepter d’abord cet état
• Canaliser les émotions : définir une activité que la personne peut faire sans être motivée
• Favoriser des rencontres pour l’interpeller sur ce qui se passe ailleurs

Lundi 9 octobre : le passé de Boris

Extrait du journal d'Hercule Martin

Rencontre avec Boris Tourne (j'ai choisi volontairement de commencer par le "cas" à priori le plus simple).

Après un tour d'horizon sur la situation, j'en viens progressivement à notre sujet. Boris est dans notre équipe depuis deux ans. Il a vécu avec nous la grande réorganisation d'il y a un an et l'évolution de début d'année.

Je joue les naïfs et je lui fais comparer ces deux moments passés avec celui qui est en cours. Il souligne que les évolutions passées concernaient les membres de l'équipe (avec des arrivées et des départs), mais peu les tâches en cours.

L'évolution de janvier a été perçue au départ comme un changement de tâches et non comme un transfert de savoir. A l'inverse, il ressent la démarche en cours comme un changement de métier, pour lui et son équipe. En travaillant avec les sous-traitants, il a pris conscience, depuis le début de l'année, qu'il avait en face de lui des gens compétents, expérimentés et que ces derniers en savaient plus que lui dans certains domaines. Alors qu'il pensait que son équipe et lui-même seraient en position au moins d'égalité, si ce n'est de suprématie, il a aujourd'hui le sentiment d’être dépassé.

Plutôt que de répondre sur ce terrain, je le fais remonter plus haut dans sa carrière. Il m'avoue avoir vécu deux situations analogues.

La première fois, il a préféré démissionner. Il a alors retrouvé du travail peu après (son âge et la conjoncture étaient des facteurs favorables).

La deuxième fois, il a aussi pensé à démissionner, puis la première vague d'angoisse passée, il s'est battu et il a réussi à surmonter ses peurs. Il n'a pas aimé ce qu'il a vécu alors. Le contexte de l'époque lui semble plus facile qu'aujourd'hui. Il n'a pas envie de revivre ces moments dans une période qu'il estime plus hasardeuse.

Suivant les conseils d'Alec, je lui fais identifier les leviers qui lui ont permis de franchir cette étape. Reprenant ses propos, je lui souligne le plaisir qu'il avait éprouvé après coup et en quoi il a changé.

En termes d’action, je lui demande de réfléchir sur son expérience dans mon équipe : en quoi pense-t-il avoir progressé ces deux dernières années ?

Nous prenons rendez-vous pour en discuter fin octobre pour en discuter.

Et vous-même ?

• Partez d’une situation vécue où vous n’avez pas cru pouvoir réussir à accepter le changement imposé (par votre hiérarchie, votre environnement, votre équipe…).
• Qu’est-ce que cela représentait pour vous ?
• En quoi ce changement vous inquiétait dans le contexte d’alors ?
• Qu’est-ce qui vous semblait important de garder de votre situation de l’époque (en termes de comportement, de mode de travail, …) ?
• Que vous demandait-on comme nouveaux comportements ?
• Qu’est-ce qui aurait pu vous aider à avoir une autre attitude (accompagnement, information, écoute…) ?
• Quel a été le levier qui vous a permis d’en sortir ?
• Quelles leçons, en tant que manager, en tirez-vous pour accompagner un collaborateur dans une phase de maturation ?

La suite de ce chapitre sera en ligne vendredi 9 février !