Hercule Martin Manager

Nous vivons dans une période de changement continu. Un changement est à peine entamé qu’un autre se profile à l’horizon. Finalement ce changement permanent fait que nous avons l’impression d’un changement perpétuel.

Entre des mouvements politiques qui prônent d’avancer à reculons et ceux qui plébiscitent la vitesse et l’ouverture à tous crins, les hommes (et les femmes) qui vivent en entreprise ne peuvent qu’être effarés : ils savent d’instinct qu’il n’est guère possible de reculer et que cela les condamnerait à moyen terme. D’un autre côté, ils n’ont pas forcément confiance dans les discours d’ouverture. Les conseillers ne sont pas les payeurs : ils ont peur d’être les dindons de la farce. Il en ressort un grand décalage entre les discours médiatiques (d’un bord ou de l’autre) et la réalité perçue par tout un chacun.

Le changement n’est pas toujours effectivement bien géré. Cela peut être lié à la tournure des évènements (une OPA surprise), la personnalité des protagonistes qui décident d’un changement sans en mesurer toutes les conséquences ou simplement… les lois qui pour protéger le personnel impose une obligation d’information préalable des représentants du personnel. Moralité : les directions hésitent à informer en amont les managers de la teneur des changements. Les collaborateurs l’apprennent par les tracts syndicaux et en informent leurs managers.

Quelles solutions ? La première serait de former tout le monde au changement permanent… dès la maternelle. Cela aurait pour avantage de préparer l’ensemble de la population a mieux vivre un changement permanent qui devient notre lot quotidien. L’inconvénient, c’est qu’il faudrait que tout notre environnement s’adapte en conséquence. Un exemple : les études coûtent cher aux USA. Pour subvenir à leurs besoins, la majorité des étudiants font des petits boulots. Les horaires des cours sont adaptés à cette situation. Cela veut dire que les institutions intègrent cette dimension. Nos institutions s’adapteront-elles volontairement à cette évolution ? La question reste ouverte.

Une deuxième solution serait de développer des relais du changement. Les managers peuvent jouer ce rôle à trois conditions :

1. ils aient un rôle plus clair entre la direction et leurs collaborateurs. Ils ne peuvent être les relais que s’ils peuvent faire circuler les informations dans les deux sens. Ils ont besoin d’être informés et surtout d’être épaulés. Les modes de décisions « hiérarchiques » et « pyramides » de nos structures peuvent-ils évoluer ?
2. ils soient mieux préparés à ce rôle. Chacun d’entre nous avons une attitude par rapport au changement. Accompagner ses collaborateurs, c’est aussi comprendre les différents rapports au changement. Le manager n’est pas un psy, mais quelques outils sur les formes de changement et la prise en compte des réactions peuvent les aider à mieux gérer des situations délicates.
3. ils peuvent tirer parti de ces changements pour développer leur propre résilience (= leur capacité à rebondir) et leurs actions. Cela veut dire échanger avec leurs collègues et leur encadrement sur les leçons du dernier changement. Si non, ils peuvent avoir tendance à reproduire les mêmes schémas Cela fait partie de la boucle de réussite.

Irréaliste ? Difficile ? il vous reste une troisième solution ; attendre que cela vienne d’en haut, autrement que cela soit imposé ; C’est la plus simple (rien à faire que d’attendre), mais c’est la plus douloureuse.

A vous de choisir.

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