Hercule Martin Manager

Les maladies qui frappent les projets sont multiples : spécifications à géométrie variable, sous-évaluation patente des charges, utilisateurs non participants, ressources inadéquates, ... La majorité de ces maladies ont souvent les mêmes causes : un déficit de management (au niveau du sponsor et/ou du chef de projet), une équipe de projet inadaptée et/ou non motivée.

C’est dire que le succès du projet repose avant tout sur des hommes, leur motivation et leur détermination à aller jusqu’au bout du projet, dans le respect des fonctions prévues, des délais et des coûts. Et, naturellement, à la satisfaction du sponsor et des bénéficiaires du projet.

Vaste programme. Et plus facile à dire qu’à faire. Ce livre se propose de partager avec vous 10 bonnes pratiques pour construire une équipe de projet et la motiver dans la durée. Ces pratiques, appuyées sur l’expérience vécue, ont pour but de répondre à quelques questions simples, mais essentielles :

Quels types de talents et de comportements faut-il réunir dans une équipe pour être le plus efficace possible ?

Comment clarifier les règles du jeu, motiver les membres de l’équipe et les responsables hiérarchiques concernés pour garantir un fonctionnement harmonieux du projet ?

Comment agencer le projet et anticiper au mieux les difficultés : lancement, rites et rythmes, gestion des crises ?

Notre cadre de référence est la situation, devenue classique dans la plupart des entreprises, où il est demandé à un collaborateur ou à un manager d’organiser et de piloter un projet, en plus de ses activités.

Il est donc confronté à une sorte de schizophrénie où il lui faut réussir, dans un temps donné, à atteindre à la fois les objectifs de son poste et ceux de son projet.

Mission impossible ? Voire. Quelques conseils liminaires vous permettront de baliser le projet et de vous organiser pour faire face.

Energie et performance de l’équipe

Chacun des membres d’une équipe projet recherche la satisfaction de ses besoins et la réalisation de ses aspirations : travail valorisant et stimulant, reconnaissance de ses mérites et relations de confiance avec le responsable du projet.

Tout bon chef de projet aura donc à cœur de répondre aux attentes de ses équipiers. C’est nécessaire, mais ce n’est pas suffisant. Pour motiver, il faut d’abord être motivé soi même et, ensuite, transmettre l’énergie indispensable à l’action de l’équipe en tous temps (1).

Sans motivation, pas d’énergie individuelle. Et sans énergie de la part du chef de projet, pas d’énergie collective. Or le propre des projets, c’est d’avoir tendance à déraper dans le temps et dans l’espace.

Et la seule certitude, lors du lancement d’un projet, c’est que l’équipe connaîtra tout au long du projet des difficultés, parfois des crises et souvent, des moments de découragement.

Et, selon la loi dite de Patry : « Si tu prévois que quelque chose ira mal, et que tu prends toutes les précautions requises, quelque chose d’autre ira mal ! »

Voilà pourquoi le chef de projet doit avoir une solide résistance à l’échec et à la frustration, beaucoup d’optimisme et une énergie à toute épreuve.

Le succès est au bout du projet

Rien ne remplace l’expérience vécue. C’est dans l’épreuve qu’on forge un tempérament et qu’on soude une équipe. Et quand s’approche enfin l’échéance tant attendue, alors que toutes les difficultés ont pu être surmontées et que les résultats se concrétisent, il faut là encore redoubler d’énergie.

C’est le syndrome de l’écurie. Dans les derniers kilomètres, après une très longue route, on relâche son attention et on commet des fautes de conduite. Plus que jamais, l’équipe doit rester mobilisée et un surcroît d’énergie est alors nécessaire pour terminer en beauté.

Tout ceci est plus facile à dire qu’à faire. Le management d’un projet n’est pas une science mais un art oh combien difficile. La condition sine qua non du succès, c’est une équipe qui a su rester performante et motivée tout au long du projet.

Ramez Cayatte