Hercule Martin Manager

A court terme, parce que la vie en entreprise est complexe et que nous dépendons les uns des autres. Nous pourrions peut-être mieux travailler en disant non, mais si nos interlocuteurs nous disent, eux aussi, non… Une alternative est de mieux se comprendre les uns les autres en partageant nos priorités.

L’équipe projet (ou le service) que nous animons fait partie d’un tout, et à ce titre, elle coopère avec l’entreprise tout entière.

Les apports de l’analyse systémique

Elle nous enseigne qu’un système vivant en vase clos est condamné à mourir. À l’inverse, les systèmes qui favorisent les interrelations se nourrissent et s’enrichissent mutuellement. Tout système doit s’adapter en permanence. Les expériences vécues lui permettent de se renouveler, d’exploiter ses potentiels et d’évoluer.

Afin de mieux organiser l’activité de notre équipe, nous devons anticiper les besoins de ceux avec qui nous travaillons. Pour cela, nous allons mener une action sur la durée, à laquelle nous intégrerons quelques collaborateurs : il s’agit de bâtir un réseau de personnes plus large que celui dont nous disposons.

Les trois cercles

Prenons une feuille de papier et dessinons trois cercles concentriques qui nous permettront de visualiser la situation :

• Le cercle A (le plus petit cercle au centre des deux autres) est constitué des personnes qui influent le plus sur notre activité. Qui sont-elles ? Les voyons-nous régulièrement en dehors des réunions ? Quand et comment pourrions-nous les rencontrer ? Nous pouvons par exemple déjeuner avec l’une d’elles une fois par semaine…
• Le cercle B (cercle intermédiaire) correspond aux individus qui ont une influence indirecte sur nos projets (souvent via les membres du cercle A). Pouvons-nous en dresser la liste ? Comment les informer ? Comment être tenu au courant de leurs attentes ?
• Enfin, le cercle C (cercle contenant les deux autres) comprend ceux qui ont une influence périphérique et indirecte sur notre activité. Ces personnes sont moins demandeuses d’informations générales, elles sont plutôt intéressées par les données associées à leur activité. Par exemple, les financiers comprendront mieux notre activité et nos besoins si nous les en informons régulièrement. Les membres de ce cercle sont plus souvent sources de blocages que d’actions proactives… Mieux vaut prévenir que guérir.

Communiquer, communiquer…

Dans les entreprises pyramidales avec des structures en silos, l’organigramme est clair et chacun a une vue relativement clair des contributions des autres. Dans les entreprises en mode projet, les structures changent constamment pour mieux répondre aux besoins. Dans ce contexte, même nos interlocuteurs habituels dans d’autres départements perdent de vue l’évolution de notre contribution tout comme nous, nous devons changer notre regard sur eux. Communiquons donc sans cesse auprès des trois cercles sur notre rôle et ce que nous faisons. Dans le même temps, osons poser des questions et ne prenons pas pour acquis que « nous savons »