Hercule Martin Manager

Une des raisons est que nous avons négligé des faits basiques en économie et échoué à apprécier les évolutions des structures des entreprises dans les différents secteurs. Nous avons regardé la structure des entreprises avec l'œil expérimenté d'un analyste des structures industrielles traditionnelles, mais les modes de régulation des marchés, avec l'arrivée de nouveaux venus (les "BRIC" = Brésil, Russie, Inde et Chine), ne fonctionnent plus sur le même modèle. Les gourous du management sont eux-mêmes incapables de bâtir des modèles qui répondent à ces besoins.

La crise n'a pas que de mauvais côtés toutefois. Elle peut être à la fois un réveil et un stimulant pour comprendre les nouvelles règles du jeu, qui sont les vainqueurs (et les perdants) et quelles leçons en tirer au niveau du management.

Les leçons du management des entreprises

Les premières analyses nous révèlent que les financiers développèrent ces dernières années de nouvelles façons de partager et de réduire les risques. Le jeu se compliqua tellement qu'en quelques années plus personne (y compris les intéressés et les organes de contrôles) n'y comprit rien, et que la hausse des gains associés incita les protagonistes à pousser la machine à son maximum jusqu'au crash. En fait cela révèle que tout système de contrôle échoue si la mécanique elle-même est incompréhensible.

L'industrie elle-même a beaucoup changé. IBM et Apple n'ont plus rien à voir avec ce qu'ils étaient il y a 20 ans. IBM, autrefois, un mastodonte, est devenu plus ouvert, plus flexible et centrée sur les produits à forte valeur ajoutée. Apple a réussi avec l iPod à organiser son environnement sans nécessairement intégrer la plus grande de sa chaine de valeurs. Il a su créer une relation spéciale avec ses sous-traitants qui lui permet de garder de la souplesse. Hors de cette industrie, des secteurs entiers comme les télécoms et la pharmacie sont en train de revoir leur modèle économique. L'avenir appartient à des entreprises avec des modes de management flexibles qui se remettent en cause régulièrement et rapidement.

Cela n'est pas nouveau. Toutefois, quand l'argent coule à flots, le management peut garder nombre de ses tics anciens sans trop y voir de danger. Le jour où les robinets se ferment, la donne change, d'autant qu'en parallèle, les modes de relation avec les consommateurs et en BtoB changent.

Ecrire une nouvelle histoire de votre mode de management

Si tout change, posez-vous alors la question de votre valeur ajoutée dans ce nouvel environnement. Cela suppose peut-être de revoir votre stratégie et votre avantage concurrentiel. Par exemple, d'être à la fois plus flexible à court terme et de bâtir des relations de confiance à long terme (alors qu'autrefois les modes de management privilégiaient des accords à long terme "béton" sans nécessairement de confiance réciproque).

Les industriels (et les financiers) qui en ont les moyens revoient leurs méthodes et leurs pratiques pour occuper des marchés, voire des niches, abandonnés ou délaissés par leurs concurrents. Peut-être que votre équipe (ou service ou département…) va voir son rôle évoluer volontairement ou non avec les difficultés d'autres équipes. Il y a là un choix stratégique. Les entreprises qui coupent de manière proportionnelle dans leurs effectifs entrent dans une spirale de meilleur résultat financier à court terme, mais de performance et de productivité décroissante avec des employés atteints du "syndrome du survivant". Il faut donc faire attention, si vous devez réduire vos effectifs de ne pas jeter le bébé avec l'eau du bain.

Une des méthodes d'y parvenir est, non pas regarder seulement en interne, les économies possibles et les réorganisations, mais plutôt de privilégier l'externe, les nouveaux besoins et de rebâtir un avantage concurrentiel.

DALETT a l'expérience des outils de stratégie appliqués au management. Nous serions heureux d'en parler avec vous.