Hercule Martin Manager

Les objectifs de la rentabilisation sont doubles : d’une part s’assurer d’une réelle acquisition des compétences visées et d’autre part améliorer selon les cas la productivité, la marge voire le chiffre d’affaires. Cette action peut être bénéfique en interne dans la mesure où elle conduit à mieux définir les attentes, encourager l’application des outils acquis et développer un retour d’expériences entre prescripteurs et services de formation. Elle a toutefois aussi ses limites : le retour sur investissement peut être parfois long (l’application d’un programme de bureautique peut être plus simple que celui d’une formation sur le management), l’impact d’évènements extérieurs modifie la mesure des résultats dans un sens ou un autre, …

Le débat est donc ouvert sur l’intérêt d’une telle démarche (un vieux serpent de mer diront certains). Permettez-moi d’y contribuer de trois manières :

• Comment mieux apprécier ses propres compétences ? Dans des domaines de savoir, il est possible de faire des quiz. Par contre en management, il est plus difficile d’apprécier son niveau de leadership. J’utilise un mélange de questions générales et de cas pratiques pour mesurer l’écart entre la croyance et les pratiques. Cela aide à réduire l’obstacle mais n’empêche guère les participants de sous ou sur évaluer leurs compétences. Lorsqu’ils réajustent leurs niveaux de compétences à la fin de la formation, il arrive souvent qu’ils estiment avoir surévalué leur niveau de départ. Au final, leur note de fin de parcours est plus juste, mais aussi plus basse qu’au départ. Faut-il changer le thermomètre du départ ?

• Le mode d’achat des formations est aussi un point à revoir. La montée en puissance des services achats a contribué à l’établissement de normes strictes où la rigueur du respect des critères l’emporte souvent sur l’instinct ou l’intuition des responsables de formation qui peuvent ressentir qu’un formateur collerait mieux ou non avec la culture de l’entreprise. Ce côté froid de l’achat (style achat de boulon de 8) va même parfois jusqu’à l’usage de méthodes d’enchères inversés (un système où c’est celui qui fait la plus forte remise lors d’enchères à l’aveugle qui l’emporte). Les acheteurs veulent oublier alors qu’un prix réduit conduit souvent à un formateur moins motivé, voire moins de services.

• Le troisième élément est l’implication du management de proximité en amont et en aval. Je constate malheureusement qu’une grande majorité de mes participants viennent sans avoir eu un entretien en amont avec leur responsable sur le thème de la formation. C’est un taux encore plus fort de participants qui n’ont pas d’entretien sur le retour d’expériences de cette formation. Cela pourrait être compensé par diverses mesures (comme un suivi individuel quelques temps après par le formateur), mais cela n’est guère pratiqué au nom de la sacro sainte rentabilité. Le plus grave dans ce domaine est encore à venir : c’est la non-exemplarité du management. Vous pourriez supposer que les participants à une formation ont eu des messages plus ou moins implicites et qu’ils n’ont guère besoin d’entretiens spécifiques. Toutefois, quand ils viennent vous dire à la formation « vous auriez du commencer par nos chefs », vous doutez de l’application des éléments transmis.

Mon avis, au final, est qu’il s’agit pour partie d’une décharge de responsabilité du management sur les organismes de formation à l’instar des parents qui transfèrent à l’Education Nationale l’éducation en termes de comportement de leur enfant. Nous en voyons les résultats au quotidien. Mesdames, messieurs les Managers, tirez les premiers !