Hercule Martin Manager

Une analyse plus fine de l'étude révèle trois enseignements :

1) Ce manque de satisfaction est lié à la manière dont est défini le rôle de ces MPL.

• Dans 37% des cas, ce rôle est prioritairement vu comme celui de répartir les tâches, de résoudre les problèmes et de gérer les urgences
• Dans 28%, le MPL est un contrôleur du travail effectué
• Dans 24%, il est en charge du micro-management
• Et enfin dans 11% des cas, le MPL a pour but principal de coacher et de faire progresser ses collaborateurs.

Le paradoxe est que ce sont ces derniers qui ont les meilleures performances et la meilleure appréciation de leur encadrement. Suffit-il alors de redéfinir leur rôle pour leur permettre de se focaliser sur l'anticipation des besoins et de coacher leurs collaborateurs ?

2) Ce n'est pas si simple, parce que l'étude révèle que les MPL sont peu formés à leur dimension de leader. Autant leurs collaborateurs sont généralement bien formés, autant les managers sont surtout entraînés au micro-management et non au leadership et au coaching.

Ma propre expérience m'a révélé le décalage entre des collaborateurs de plus en plus experts et leurs MPL. Même s'il est issu de la première ligne, le MPL, au bout de trois ans, n'est plus en mesure de faire le travail d'un de ses collaborateurs, avec l'évolution des procédures et des technologies.

3) Le troisième enseignement est que les cadres supérieurs ont une perception erronée des tâches des MPL. Ils sous-estiment la part de l'urgence et des tâches administratives dans le quotidien des MPL. Ils estiment que c'est seulement une question de gestion des priorités.

La boucle est donc bouclée : plus les MPL sont vus comme peu performants, plus ils ont de la pression pour accomplir de nombreuses tâches urgentes (résolution de problèmes) et moins ils ont de temps pour monter en performance.

Le problème est-il sans solution ? Faut-il tout abandonner ou attendre de tout casser ?

Une ouverture possible : j'ai développé dans certaines entreprises des formations de coaching rapide associés à des actions de gestion des priorités qui permettent aux MPL de lancer progressivement une dynamique de développement des compétences sans attendre la grande révolution managériale. Cela permet de sortir des spirales négatives du style : "j'attends pour le faire d'avoir du temps" ou "que mon propre manager me montre l'exemple".

Le progrès se fait à petit pas et favorise l'évolution des mentalités à tous les niveaux de l'entreprise.

A votre disposition pour plus en parler.