Hercule Martin Manager

Vous pouvez être tenté de provoquer des changements au sein de votre organisation ou de votre carrière professionnelle, tout en vous sentant limité aux entournures : « je ne suis pas le décideur, et si je l’étais, je ne suis pas seul ! ». Si nous regardons notre environnement, il est clair que les personnes capables à elles seules de générer de grands changements sont rares (seuls les médias sont pleins de vrais faux héros de ce style) et dans tous les cas, cela prend du temps. Sommes-nous pour autant réduit à ne rien faire (ou à très petite échelle) ?

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Il existe plein de métaphores pour exprimer les choix possibles face à sa condition de travail. Celle que je vous propose est extraite du livre « Ainsi parlait Zarathoustra » de Leibnitz (1646-1716), philosophe allemand. Ce qui m’a interpellé, c’est son côté évolutif.

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Le stress, ce n’est pas seulement une affaire individuelle ou la responsabilité de l’employeur, c’est aussi une question d’entraide collective au sein des équipes avec l’appui de l’encadrement à tous niveaux. Une réflexion autour du rapport Larose-Lachmann-Penicaud)

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Mc Kinsey a conduit à l'automne dernier une étude auprès de managers (tous niveaux). L'un des résultats de cette étude a été que 70% des top managers étaient insatisfaits des performances de leur Manager de première ligne ("MPL"). En retour, 81% de ces MPL n'étaient pas satisfaits non plus de leurs propres résultats.

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Pendant des décennies, les écoles de management ont formé de bons petits soldats qui étaient prêts à se dévouer corps et âmes à leurs entreprises moyennant une bonne protection de celle-ci. Depuis une quinzaine d’années, les différentes crises et autres mouvements de lean management ont fait voler en éclat ce contrat moral. La nature ayant horreur du vide, une nouvelle race de mutants commence à apparaître dans les écoles. Tenez-en compte !

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Les leçons à tirer du management en Papaousie. Un changement à nul autre pareil.

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Le changement est souvent synonyme de mutation douloureuse à un environnement changeant ou de transformation liée à des insuccès. Les entreprises heureuses n’ont pas d’histoires dit-on. Pourtant si. Il y a des entreprises heureuses qui décident un jour de changer avant que l’environnement ne leur demande. Est-ce simple ? Voici quelques enseignements tirés de l’histoire d’une banque.

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Vous vivez une crise où si tous ne meurent pas, la majorité d'entre vous sont plus ou moins touchés, qui par les réductions d'emploi, qui par les réductions de chiffres d'affaires ou la stagnation (si ce n'est la baisse) des revenus (avec les primes en moins). Que faites-vous dans ce contexte ?

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Dans un article publié récemment dans la Harvard Business Review, Robert Sutton, professeur de management américain souligne que le manager, en période difficile, fait l'objet d'une plus grande attention de la part de ses collaborateurs. Ceux-ci observent son comportement et interprètent tous les signes exprimés.

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Un grand nombre d'entreprises (et de managers) découvrent aujourd'hui la difficulté d'apprécier la performance en cette période d'incertitude. Les collaborateurs orientés et motivés objectifs perdent leurs repères. Comment sortir des péchés capitaux de la mesure de la performance ? Comment recréer des règles du jeu adaptées ?

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Nous vivons une forte récession, peut-être la plus forte depuis 60 ans. Ce qui est le plus étonnant, c'est qu'elle nous a pris par surprise. Pourtant, les sciences économiques ont progressé, les réglementations et les contrôles se sont accrus et les retours rapides d'information ont progressé. Alors, pourquoi malgré cette montée d'outils sophistiqués n'avons-nous rien vu venir ? Que se passe-t-il et quelles leçons en tirer pour le management ?

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Sam Huntington (1927-2008) est un enseignant de sciences politiques surtout connu du grand public pour son livre sur le "choc des civilisations". En fait, Sam Huntington a plus contribué aux recherches en sciences politiques par ses études sur le pouvoir politique. Ses enseignements ne sont pas dénués d'intérêt pour les sphères du changement et du mode de management des entreprises.

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Il fut un temps où les entreprises proclamaient le client comme interlocuteur principal. Avec la raréfaction de l'argent et la baisse des affaires, ce sont maintenant les banquiers et les actionnaires qui sont au centre des regards. Est-ce réaliste ou dangereux ? Et si c'était les collaborateurs ?

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Le manager aujourd'hui doit atteindre des résultats élevés à court terme, avec des moyens limités et éventuellement préparer l'avenir. La réalité est que les collaborateurs (et lui-même) sont tellement épuisés par le quotidien (les urgences) que l'anticipation est faible. Conséquence : l'équipe est de moins en moins disposée à produire plus efficacement. Vous pourriez vous croire dans l'agriculture ou le jardinage : comment produire plus sans détruire le sol ? Nous avons demandé à quelques jardiniers leurs recettes.

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Imaginez que vous soyez nommé manager d'une entité qui va regrouper deux équipes qui ne s'entendent pas; que devez-vous faire pour éviter le clash ? Pour cela Hercule Martin, votre serviteur, a lu attentivement les conseils prodigués dans la presse à l'attention de Ben Verwaayen, le nouveau CEO d'Alcatel-Lucent.

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