Le leadership charismatique est souvent perçu comme un chef d’orchestre menant son ensemble « à la baguette ». Si vous avez regardé des concerts de musique classique en vidéo (ce qui permet des plans rapprochés difficiles à avoir si vous êtes dans la salle), vous avez sûrement pu voir des maestros dirigeant leurs musiciens presque les yeux fermés. Ce symbole de l’entente quasi parfaite entre le leader et son équipe est une image aujourd’hui dépassée, car elle suppose que le leader contrôle tout. Comme nous l’avons vu, la réalité de la vie en entreprise fait qu’aujourd’hui, le leader n’est plus un grand chef militaire qui dirige une armée, mais plutôt un chef de commando qui fait progresser ses hommes afin qu’ils aient l’aisance et l’autonomie suffisantes pour assurer leurs missions. Il existe un orchestre symphonique de haut niveau, l’Orpheus orchestra, qui expérimente depuis plus de vingt ans le principe du « leader tournant ». L’expérience a donné lieu à de nombreuses études. Il est intéressant de se pencher sur les huit principes édictés par les animateurs de ce concept :

1. Le premier principe est de mettre le pouvoir entre les mains de ceux qui font le travail. Cela signifie les responsabiliser, leur déléguer des tâches et leur donner la possibilité de prendre des décisions.
2. Le deuxième principe est de tout mettre en œuvre pour encourager cette responsabilité individuelle : les collaborateurs participent à la définition des choix en termes de décision, ont une autonomie pour les prendre et sont félicités pour leurs initiatives.
3. Le troisième principe est de clarifier les rôles de chacun. Au-delà des descriptions de poste, c’est le niveau informel des responsabilités et la mesure de la performance individuelle qui jouent ici un rôle clé.
4. Le quatrième principe est fondé sur la rotation du leadership. Selon les moments, cela peut être telle ou telle personne (ou groupe de personnes) qui prend le leadership. Ce principe exige un environnement qui soutienne la démarche et des équipiers qui souhaitent accroître leurs prises de risque et d’initiative.
5. Le cinquième principe est d’encourager le travail en transverse. Dans un contexte où la responsabilité est prônée, les équipiers n’attendent pas tout du leader.
6. Le sixième principe est de développer ses capacités de communicant (savoir écouter, apprendre et s’exprimer). Sans expression ouverte et partagée, les quiproquos et les non-dits peuvent fausser l’harmonie.
7. Le septième principe est la recherche du consensus : il ne doit pas être obtenu à tout prix. Des structures de délibération permettent l’expression de chacun.
8. Enfin, le huitième principe porte sur la nécessité d’avoir des équipiers passionnés par le sens de leur métier et partageant une même vision.

Nous sommes sûrs que toutes les conditions sont réunies, au sein de votre organisation, pour que vous soyez un leader charismatique reconnu, mais aussi pour faire de vos équipiers des leaders en puissance. C’est d’ailleurs tout ce que nous vous souhaitons. Si, par malchance, certains principes ne sont pas respectés dans votre entreprise, qu’attendez-vous pour vous affirmer en tant que leader et les faire triompher ? Leader de leaders, n’est-ce pas une belle vision ?

Imaginez que vous arriviez dans une destination « business » (New York par exemple) et que le chauffeur envoyé par votre client vous accueille en short et tongues. Il y a des chances que vous n’aimiez pas le style. Pour une destination loisir ou un pays exotique, oui, mais à New York même en plein été, vous n’auriez pas l’impression d’un service de qualité. Vous vous demanderiez même quel prix a payé votre client pour un tel service ou quel intérêt il porte à votre arrivée. Ce cas n’est pas isolé : il y a de nombreux cas de techniques désuètes dans notre environnement d’aujourd’hui.

Une université anglaise (Cranfield School of Management) a étudié le comportement de plus de 800 vendeurs (vendeurs nomades et sédentaires, télévendeurs). Le constat est accablant : « le vendeur moyen est une personne fort sympathique qui connaît bien son produit, mais est incapable de démarquer son entreprise ou son produit aux yeux de la concurrence, voire même de répondre aux attentes du client. Or, le processus d’achat est devenu sophistiqué. Les acheteurs ont amélioré leurs techniques et leurs rayons d’achat avec internet. Ils traquent la meilleure offre partout dans le monde et n’hésite pas à faire jouer la concurrence. Les vendeurs, dans ce contexte, se doivent d’être plus rigoureux et professionnels.

Un vendeur doit bien connaître ses clients : leur santé financière, leur besoins, la valeur ajoutée attendue… Il doit également bien comprendre ce qu’il leur vend : les bénéfices complémentaires comme le service (ex. le chauffeur à l’aéroport) doivent faire partie de l’offre et valoriser aux yeux du client. Les compagnies aériennes « low cost » ont parfaitement compris qu’elles pouvaient vous faire payer en sus de votre billet des services comme le fait de choisir un siège près de l’entrée de l’appareil, un bagage en soute…

Vous pouvez même aller plus loin. Il n’y a pas de hasards que les compagnies les plus profitables restent celles qui ont bâti une approche rigoureuse de collecte de données sur leur client afin de leur vendre plus et mieux (cf. Amazone). Dans leur livre « Competing on Analytics », Tom Davenport décrit ce que font les compagnies les plus en pointe : « Elles utilisent des modèles prédictifs pour identifier les clients les plus rentables et ceux qui son le moins profitables. Elles analysent les historiques de ventes et les prix attendus pour adapter leur offre aux besoiuns (cf. yield management)». Quand vous avez une carte aussi détaillée de vos étudiants, vous pouvez ainsi prendre de meilleurs décisions sur vos clients, votre offre et les efforts à faire. Cela change la donne par rapport à la traditionnelle image du vendeur allant de client en client et vantant le produit à sa manière.

Le jeu a changé : il ne suffit plus d’être un vendeur né. Il faut être un professionnel complet bien épaulé par son management. Nous dirions même, il ne suffit plus d'être un bon exécutant, il faut faire valoir votre Valeur Ajoutée.

Que recouvre les notions de leadership et de charisme ?

Pendant longtemps, on a confondu les deux. Or une personne autoritaire peut ne pas avoir de charisme, mais être un leader. A l’inverse, l’abbé Pierre n’était pas un leader, mais il avait beaucoup de charisme. Transposé à l’entreprise, les managers devaient traditionnellement avoir du leadership, et pas forcément de charisme, puisque leur pouvoir était lié à leur fonction. Aujourd’hui, les managers travaillent de moins en moins avec leurs équipes, et de plus en plus en transverse avec des collaborateurs qui ne dépendent plus d’eux directement. Il ne s’agit plus seulement d’imposer, mais de convaincre l’autre.

Comment cette évolution se traduit-elle en termes de formation ?

Avant, les formations étaient conçues pour aider les managers à acquérir du leadership en développant leur confiance en eux. Aujourd’hui, il faut aller plus loin, car les cadres ont perdu beaucoup de sens et de repères. Prenons l’exemple d’une entreprise très connue, qui se développe bien, mais qui évolue sur un marché extrêmement mouvant, avec des réorientations permanentes. Les managers que nous avons en face de nous ont beaucoup d’objectifs à atteindre qui se révèlent contradictoires d’un bout à l’autre de l’année. Ils sont donc un peu comme des écureuils en cage qui courent après leurs objectifs, sans aucune vision. Au bout d’un moment, l’écureuil perd la tête et se fatigue car il ne sait plus pourquoi il court. La formation a donc pour objectif de les aider à se recentrer et à définir des objectifs et des valeurs pour eux-mêmes et leurs équipes, indépendamment des objectifs fixés par l’entreprise.

Quels sont les leviers activés dans ce type de formation ?

La méthodologie se résume en quatre points. Il faut d’abord se donner des objectifs à moyen terme, puis identifier tous les freins et les blocages personnels ou dans l’environnement qui peuvent empêcher d’atteindre cet objectif. Nous les aidons à construire ensuite un plan d’actions qui permettra de lever ces freins et d’atteindre l’objectif. Le quatrième temps a trait aux valeurs et à la motivation. Votre leadership et votre charisme ressortent quand vous êtes cohérent sur ces quatre points.

Comment se déroulent concrètement les formations ?

Nous travaillons ces quatre étapes en petits groupes de six ou huit personnes, pendant deux ou trois jours, avec des suivis individuels. On utilise un peu de vidéo et beaucoup d’outils ludiques comme le découpage de journaux, le dessin, le chant... L’objectif, c’est de montrer aux stagiaires qu’ils ont des capacités, mais aussi qu’ils ne doivent pas partir de ce qu’ils sont, mais de ce qu’ils veulent être. Chaque stagiaire doit aussi contribuer au développement du charisme de l’autre.

Quelles évaluations appliquez-vous dans ces formations ?

Avant le stage, nous réalisons une grille comparée afin de voir comment la personne se perçoit et comment elle est perçue par son manager. Nous demandons ensuite à ce dernier de recevoir le futur participant pour discuter avec lui de ces différences de perception et mesurer l’écart. A la fin de la formation, ils remplissent à nouveau ces grilles et nous apprécions le nouvel écart. L’évaluation passe aussi par le plan d’actions que la personne soumet à son patron.

(Article d'Yves Rivoal paru sur Formaguide : http://www.formaguide.com:80/article.php3?id_article=3506)

Voici les 14 étapes de la réussite :

1. Reconnaître le terrain et le préparer = analyser la nature du terrain, prendre en compte les résultats passés et apprécier par rapport aux résultats attendus
2. Prendre en compte les graines et les espèces existantes = sont-elles en adéquation avec le terrain et les résultats attendus ? Que peut-on faire pour améliorer la relation entre le terrain et les graines ? Apporter de nouvelles graines ? Utiliser de nouvelles espèces ? Les graines prolifèrent plus ou moins selon la qualité de l'emplacement (Air, eau, soleil…: sont ils adaptés ?). Bref, leur profil sont-ils en réponse à vos attentes ?
3. Faire les semis = c'est implanter les premiers messages qui vont donner du tonus et du dynamisme aux graines et espèces. Se sentent-ils pris en compte ? Savent-ils quel est leur rôle et ce qu'ils doivent faire ? A vous de vous adapter à leurs besoins. Un bon semis donne à terme de bons rapports.
4. Identifier les meilleurs plants = très vite vous identifierez les espèces qui croissent le plus vite. Accompagnez-les, favorisez leur développement. Vous observerez aussi qui croissent faiblement. Sont-elles dans l'environnement le plus propice. N'attendez pas trop pour leur proposer de les replanter ailleurs.
5. Faciliter la croissance = poser des tuteurs et autres formes d'accompagnement pour faciliter la croissance de tous
6. Traiter les parasites = éliminer et réduire les facteurs polluants. Votre rôle est de jouer le tampon avec les parasites venant des terrains d'à-côté ou du ciel (voire du sol).
7. Arroser et contrôler la croissance = gérer au quotidien votre culture. Allez voir vos plants, parlez-leur (eh oui, cela marche) et corriger les petits problèmes qui peuvent les gêner. Les meilleurs jardiniers sont ceux qui parlent à leurs plantes.
8. Favoriser la croissance = un engrais approprié peut enrichir le terrain. Utilisez des engrais bio par respect pour les plantes. Elles vous seront gré de la compétence que vous montrerez et de l'enthousiasme que vous y mettrez.
9. Tailler et supprimer les gourmands = éliminer tout ce qui peut les gêner ou leur doner des tâches inutiles à faire.
10. Prévoir le mauvais temps = apprenez à gérer des situations de mauvais temps (grêle, orage, gel) et préparer des plans "ad hoc"
11. Patienter et savoir lâcher prise = même en accompagnants les plants, il faut leur laisser le temps pour croître et grandir. Les forcer peut conduire à des catastrophes. Alors, soyez patient, surtout si ce n'est pas votre nature. Avez-vous observé que les fruits "forcés" en serre n'ont pas de goût ?
12. Apprendre à récolter et se réjouir = savoir partager la joie des résultats avec ses plants et leur montrer.
13. Refaire ses graines = faire évoluer ses plantations en capitalisant sur ses bonnes pratiques. Cela vous permet de préparer l'avenir.
14. Créer de nouvelles boutures = c'est le stade suprême du savoir. En favorisant les mélanges et la pluralité, vous pouvez trouver de nouvelles espèces plus solides, plus résistantes, voire plus belles.

Posez-vous alors les questions suivantes :

-Est-ce que je fais cela ? -Est-ce que mon environnement actuel me le permet ? -Sur quels points puis-je m'améliorer ?

Rappelez-vous le dicton paysan : "qui sème le vent, récolte la tempête".

Alors bonne plantation !

Inspiré d'un texte paru sur Rhdemain (signature : F. Karolewicz)

Alexandre des Isnards et Thomas Zuber, les auteurs, tentent de briser une image : celles des les conditions de travail des jeunes cadres dynamiques en communication ou consulting. Alors que les médias projettent une image positive, les deux auteurs présentent leurs vies dans des scènes à la fois exemplaires et inquiétantes. Quelques ingrédients : l'open space (qui n'occupe qu'une petite partie du livre), le faux copinage par le tutoiement, le management de surveillance et le franglais généralisé, tout y passe dans ce livre.

Le livre reste au stade du témoignage. Peine. Peut-on d'ailleurs aller plus loin sans rentrer dans une analyse complexe des comportements ? A un moment où le stress est considéré "cause nationale", il rappelle qu'au-delà des mots, ce sont à la fois des comportements liés à la réduction des effectifs et à la hausse de la productivité et des outils (internet, blackberry) dont nombre de jeunes cadres qui se plaignent ne sauraient plus se passer. C'est la vraie question que je me pose : on se fait plaisir (ce n'est déjà pas si mal) et après ? Personnellement, je ne crois pas qu'on changera le système d'en haut (par des lois, des textes, des décisions des dirigeants), mais plutôt par le bas : l'action de chacun d'entre nous dans l'affirmation de son identité, de ses désirs et surtout son assertivité (affirmation de soi) : en somme, devenir plus adulte, plus responsable et moins dépendant (coucou, revoila le personal branding !)

Bref, un pamphlet autrement plus construit que celui Corinne Maier (Bonjour Paresse). Allez jeter un coup d'œil sur leur site et son forum : http://www.lopenspacematuer.com/

Quelques extraits de commentaires piochés à droite et à gauche

Très bon livre sur la dure réalité d'une classe professionnelle dont le statut ne veut plus rien dire. pour le titre, clin d'oeil à une célèbre affaire judiciaire.... (Fnac)

Je me suis surpris à rire tout seul sur le quai du RER à la lecture de la saynète crackberry avec la tendinite du blackberry. On s'y croirait! Je me suis trop reconnu dans les passages sur les entretiens d'évaluation. Enfin un bouquin qui raconte du vécu et qui ose briser la comédie du bonheur. Arrêtons de jouer un jeu dans l'open space- open stress! (Amazone)

En lisant ce livre, on ne recherchera pas un style d'écriture, un ouvrage sociologique ou une analyse des relations inter-entreprises. Toutefois, il présente un véritable intérêt : chaque chapitre est le récit d'histoires vécues, de témoignages qui permettent de mieux comprendre la vision des "jeunes" en entreprise. On évalue avec force le divorce entre les soixante-huitard et les nouvelles générations. (Amazone)

Il était une fois un beau château en région parisienne qui servait à accueillir des personnalités. Un ministre regretta un jour que l'étang soit à sec. A priori une décision simple suivie d'une action rapide : une équipe de plombiers sut y remédier. Tout allait bien.

Malheureusement, d'étranges algues envahirent la pièce d'eau. Après consultation d'experts, il fut décidé de peupler l'étang de poissons voraces friands d'algues. Sitôt dit, sitôt fait.

Quelques temps plus tard, attiré par le festin, un héron vint s'installer dans le parc, troublant par ses cris le sommeil des invités. Que faire lorsque l'animal en question est d'une espèce protégée ? Des zoologistes proposèrent de faire venir un couple de renards pour faire fuir le héron. Ce qui fut mis en pratique.

Seulement, le couple de renards préféra s'attaquer aux canards de l'étang. Des savants consultés suggèrent de transférer les canards dans un autre lieu.

Les canards parvenus dans leur nouvelle résidence se prirent d'affection pour une statue représentant un personnage officiel au point de la détériorer complètement.

La statue fut transportée dans un autre château.

Depuis, le héron est toujours là, les renards ont été sacrifiés et les poissons voraces disparus. Il faut dire que les nouvelles canalisations n'ont pas tenus. Au final, l'étang est à nouveau à sec, après beaucoup d'efforts, de moyens financiers et de temps passé…

Morale de l'histoire : méfiez-vous des actions de décisions reposant sur un enchaînement logique, elles débouchent parfois sur l'absurde.

Histoire extraite du journal espagnol "El Païs", publiée dans le Courrier International, n° 518 du 5/10/2000

Pour deux qui croient à la part de l'irrationel dans les décisions, je vous renvoie à ma fiche de lecture sur le livre de N. Taiëb, le cygne noir, qui vient de sortir en France ( http://www.herculemartinmanager.com/index.php/2008/05/31/201-le-cygne-noir-fiche-de-lecture-1-2) et le débat qui a suivi sur ce blog

Le « terrorisé », le « paternaliste », l’ « agressif », l’ « incapable »... autant de qualificatifs volontiers prononcés dans le contexte professionnel pour caractériser un collègue ou un supérieur hiérarchique irascible. De là à considérer ces derniers comme des personnalités « difficiles » voire « pathologiques », il y a un pas à franchir : est-on soi-même exempte de tout reproche ?

Pour comprendre le comportement des personnalités dites « difficiles » et leurs réactions de défense (peur, frustration, motivation), vous devez savoir analyser leur « jeu ». Le décodage vous permet d'apprendre des attitudes qui vous permettent de vous protéger lorsque vous communiquez avec ces personnalités, que ce soit lors d’entretiens, au téléphone, ou pendant des réunions.

En effet, s’il est possible, à force de travail sur soi, de se contrôler, de gérer ses propres émotions il est, en revanche, compliqué de contrôler l’autre. Il importe d’apprendre à exprimer son éventuel désaccord mais de façon recevable et constructive.

L’analyse transactionnelle peut vous être utile

C'est une grille d’interprétation mise au point à la fin des années 50 par Eric Berne, qui permet de lire des comportements et des échanges entre individus. Schématiquement, chaque individu possède plusieurs « États du moi » qu’il « endosse » à tour de rôle selon les circonstances ; un côté parent (deux types : normatif et nourricier), un côté adulte et un côté enfant (quatre types : adapté soumis, adapté rebelle, créateur, spontané). L’objectif, dans le contexte professionnel, est de se positionner en tant qu’adulte, c’est-à-dire dans la rationalité et en tenant à distance ses émotions. Lorsqu’on se positionne en tant que parent, il est presque inévitable que l’on soit confronté à des réactions d’enfant et inversement. Plus on utilise notre « dimension » parent, moins on utilise l’adulte et plus on est tenté inconsciemment de considérer que l’on a toujours raison. Ainsi nous pouvons avoir une attitude d'enfant rebelle face à un responsable ressenti comme trop normatif.

Ne pas se figer

Il est important de se « verticaliser » (se tenir droit) régulièrement dans une journée afin, d’une part de se concentrer, d’autre part de mieux respirer et d’évacuer le stress. Face à une personnalité difficile, au cours d’un échange, il faut savoir utiliser son corps dans l’espace. Surtout, ne pas se figer. Il est nécessaire de bouger, regarder attentivement la personne sans la fixer. Chaque individu possède sa propre perception par rapport à la réalité qui l’entoure. Nos filtres se mettent en place à partir de notre éducation, nos expériences, nos besoins, nos désirs, nos peurs. Si je veux communiquer de façon positive avec mon ou mes interlocuteurs pour résoudre un conflit ou travailler en équipe, je dois prendre en compte que l’autre a sa propre façon de percevoir ce que je lui dis. Je dois donc être dans un état d’esprit positif à son égard, sans préjugés. Pour autant, il ne faut pas hésiter à exprimer son désaccord, mais de façon constructive. Ainsi certains peuvent avoir tendance à se fermer comme une huître, à se verrouiller émotionnellement quand leur chef les "attaque". Il est recommande, dans l’optique de gérer avec davantage de souplesse, une relation « problématique », d’exprimer son ressenti (par le « je ») pour éviter de mettre son interlocuteur mal à l’aise en l’accusant (par le « tu »). Il faut à tout prix, rester dans l’état du moi « adulte». Si vous êtes ainsi confronté, parfois, à des comportements agressifs, de la part de certaines personnes, vous devez apprendre à vous montrer plus ferme, tout en vous montrant compréhensif. Un dosage particulièrement délicat à réaliser.

Non, le personal branding ne résout pas tout. Dans ce cas, il vous aide à mieux affirmer sereinement.

Inspiré d'un article d'E. Delon ("pour se former")

DALETT (www.dalett.com) organise en intra-entreprise des stages sur ce thème

Le stress des sollicitations fait des ravages. 77 % des cadres disent être régulièrement interrompus dans leur tâche. Cela tient parfois aux flux tendus et au besoin de répondre immédiatement. Le reporting constant, les bureaux paysages et les e-mails y contribuent également. De plus, certains d'entre nous se sentent obligés de répondre de suite. Résultat : insomnies, maux de ventre, colère soudaine…

Comment trouver des plages de temps pour se concentrer ? Bien sûr des formations peuvent vous y aider, mais le véritable moteur c'est vous : en avez-vous envie que cela se cesse ? Parfois, nous nous complaisons sur la suractivité…par peur du vide ou d'autres choses aux quelles nous ne voulons pas penser : une forme d'évitement !

Alors, voici quelques idées pour égayer votre semaine

• commencez par vous offrir chaque jour un bonheur : une belle chanson à ¬savourer, dix minutes de marche pieds nus dans l’herbe, un massage crânien… Au bureau, testez les exercices de respiration et de gym oculaire
• Et si le stress grimpe, « regardez la situation comme une scène à la télé » : cette prise de distance permettra de distinguer urgent et important.
• Supprimer le bip annonçant chaque nouveau mail et demandez aussi à vos collègues de changer d’attitude.
• Lorsque vous vous sentez agresser, dites-le ! La tension retombe. Vous vous affirmez, au lieu d’exploser plus tard.
• Autres solutions pour mettre le holà : opter pour des fanions posés au coin de son bureau (vert = vous pouvez venir me parler ; rouge = je suis occupé). Ou bien signaler qu’on ne doit jamais être dérangé entre 9 h et 11 h, afin de pouvoir s’atteler aux gros dossiers.
• Et définir une gradation : si un problème mineur survient, les collaborateurs envoient un mail. Si c’est plus sérieux, ils téléphonent. Et pour les cas « zone rouge », ils peuvent venir dans le bureau.

Ou alors, c'est qu'il y a dix problèmes graves par jour. C'est alors une autre histoire !

(inspiré d'un article de "pour se former")

Bonne semaine

1) Mes compétences professionnelles sont

a) Uniques et différentes de celles de mes collègues b) Semblables à celles de mes collègues c) Un peu en décalage par rapport aux besoins

2) Avec quelle fréquence lisez-vous les revues professionnelles pour vous tenir au courant des évolutions de votre secteur d'activité ?

a) Une fois / semaine b) Une fois / mois c) De temps en temps d) Jamais

3) Quand avez-vous eu votre dernière formation pour rafraichir vos compétences ou en acquérir de nouvelles ?

a) Dans les six derniers mois b) Entre six mois et deux ans c) Plus de deux ans

4) Connaissez-vous

- La couleur favorite de votre patron (ou de vos clients) ? Oui ou non ?

- Le restaurant favori (ou le plat préféré) de votre patron (ou de vos clients) ? Oui ou non ?

- Les hobbies de votre patron (ou de vos clients) ? Oui ou non ?

5) Avez-vous un plan écrit de là où vous voudriez être dans votre carrière dans trois ans ? Oui ou non ?

6) Si vous êtes licencié demain, connaissez-vous suffisamment bien votre secteur d'activité pour savoir où vous pourriez trouver votre prochain travail ?

7) Quand avez-vous interrogé votre patron sur les compétences nécessaires pour réussir dans votre travail ?

a) Moins de six mois b) De six mois à un an c) Plus d'un an

8) Quel rôle joue votre personnalité dans votre travail ?

a) Très important b) Assez important c) Pas important

9) Connaissez-vous votre valeur sur le marché du travail ? Oui ou non ?

10) Si vous aviez une grosse somme à dépenser pour une publicité télévisé sur votre principal atout en termes de compétences, savez-vous laquelle d'entre elles vous mettriez en valeur ? Oui ou non ?

11) Si vous avez répondu "Oui" à la question 10, nommez cette compétence :

12) Comment décrieriez-vous votre sentiment par rapport à votre travail ?

a) J'aime mon travail b) Cela va. Mais mes goûts et désirs ne collent pas exactement avec mon travail actuel. c) J'ai hâte d'en changer.

13) Savez –vous quel est la plus importante compétence que votre patron recherche chez un de ses collaborateurs ? Oui ou non ?

14) Si oui, quelle est-elle ?

15) Savez-vous quelles sont les principales compétences requises dans votre secteur d'activité ? Oui ou non ?

Mesurez vos réponses :

-2 points pour chaque "Oui" et 0 point pour chaque "Non"

-2 points pour chaque réponse "a", un point pour chaque "b" et zéro point pour chaque "c" ou "d"

-1 point supplémentaire si vous avez répondu aux questions 11 et 14.

-Bonus : si vos réponses aux questions 11 et 14 sont les mêmes, vous avez trois points de bonus

Appréciez le résultat

35 points : félicitations ! Vous vous connaissez bien et savez ce que les autres (le marché, votre patron, vos clients…) attendent de vous.

30 à 34 points : vous êtes en train de bien développer votre image.

25 à 29 points : vous avez une connaissance basique de vous-même et des attentes. Des progrès à faire toutefois.

20 à 24 points : du travail à faire !

19 points et moins : vous y croyez au personal branding ? Alors, relevez vos manches et au boulot !

Les (justes) propos de Philippe Sanchidrian

'J'ai lu attentivement les articles sur les jeux de stratégies (Go, Echec). Moi même aimant les jeux de stratégie, je suis assez d'accord avec l'analyse qui est faite sur les différences entre les Echecs et le jeu de Go (affrontement direct ; affrontement par influence et prise de position territoriale).Mais question d'époque oblige, les jeux de stratégie vidéo appelés RTS (Real Time Strategy) abordent des points que ne proposent pas les jeux classiques. En effet les jeux classiques fonctionnent en mode par tour: on joue chacun son tour. En fonction du coup précédent de l'adversaire on peut essayer de deviner les options de l'adversaire et réagir.'' En RTS, on est sur du temps réel. La vitesse d'exécution devient primordiale et des stratégies telles que le harcèlement pour mobiliser les forces de l'adversaire sur un point de diversion; les attaques simultanées en plusieurs points, l'espionnage, sont très intéressantes. En plus du classique 1 contre 1, on peut varier les stratégies en 2x2, 3x3, 4x4, ... Enfin, cerise sur le gâteau, plusieurs jeux RTS proposent plusieurs type de "faction" ou "ethnie" au départ du jeu, chacune ayant ses propres aptitudes et la façon de les aborder et de les exploiter est complètement différente. La combinatoire est donc très très riche. Si on fait le parallèle avec le management, la connaissance de l'adversaire et la prise de renseignement sur son activité sont importantes ; mais l'anticipation et surtout la vitesse de réaction et d'exécution sont vitales.

Etes-vous un fan des MMORPG ?

Un MMORPG (massively multiplayer online role-playing game). 1, ou jeu de rôle en ligne massivement multi-joueur est un type de jeu vidéo associant le jeu de rôle et le jeux en ligne. Il peut être caractérisé par 3 critères objectifs2 : il se joue en ligne sur Internet, il est massivement multi-joueur, permettant à un grand nombre de personnes d'interagir simultanément et le monde virtuel dans lequel les joueurs progressent est persistant, c'est à dire qu'il continue à évoluer même lorsque le joueur n'est pas connecté.

Les qualités requises

Les défis quotidiens de ces leaders de jeux virtuels qui animent des équipes de 40 à 200 joueurs, sont : recruter, évaluer, motiver, récompenser, coordonner des gens aux cultures et talents différents, capitaliser sur l'expérience et prendre des décisions rapides à partir d'informations parcellaires et multiples. Est-ce vraiment différent du monde du manager de l'entreprise ?

Réactivité : le temps étant contracté dans les univers virtuels, ces leaders sont capables de mettre en place une stratégie en ayant analysé les forces et faiblesses de l'adversaire, d'organiser un plan d'action et de distribuer les missions à chacun des membres de l'équipe en quelques minutes.

Risquer : contrairement à l'entreprise dans laquelle l'échec est considéré comme un frein à une carrière et mène à des décisions timorées, dans les mondes virtuels la prise de risques est acceptée et partagée par tous. L'échec est considéré comme formateur et n'empêche pas de recommencer rapidement.

Un management tournant : dans les MMORPG, le rôle de leader est souvent tournant, en fonction des situations à affronter. Le leadership se fonde non pas sur un rapport hiérarchique, mais sur les compétences nécessaires à résoudre les problèmes rencontrés. Si certains joueurs sont des leaders reconnus et conservent ce rôle sur un long terme, l'idée d'une direction temporaire est couramment répandue chez les joueurs. D'ailleurs, sur un champ de bataille, quand le leader n'est pas présent pour prendre une décision, un joueur présent est rapidement reconnu par l'équipe qui le place naturellement à sa tête. Ainsi, les bons leaders sont aussi de bons collaborateurs, car ils comprennent les buts à atteindre et les moyens mis en oeuvre pour y parvenir. De plus, ce management tournant évite un burn-out dans des situations de stress à répétition.

Transparence de l'information : l'ensemble des joueurs d'une équipe possède la même information sur le groupe, et surtout celle-ci n'est pas "faussée" (l'affichage à l'écran des informations est le même pour tous). Ce qui est un vrai plus pour le chef de groupe. De plus, dans la répartition des rôles et missions, chacun peut voir que cela suit une logique opérationnelle et à l'impression que les décisions sont justes. Dans les faits, c'est surtout une méritocratie.

En guise de synthèse

Bien sûr, c'est le scepticisme qui va prédominer chez les décideurs, sauf si l'un d'eux a été un joueur en ligne. Mais une nouvelle génération de collaborateurs arrive, plus imprégnée par cette culture du jeu en ligne, ce qui pourrait faire évoluer les mentalités. De plus, les nouveaux logiciels sociaux facilitent aussi le travail collaboratif. Finalement, une révolution dans les organisations n'est peut-être pas si lointaine...

Je me suis inspiré en partie du texte paru sur le blog. http://blog.m2ie.fr/post/2008/05/21/Leadership-et-jeux-en-ligne Il vous renvoie notamment à une étude d'IBM de 2007 !