Une analyse plus fine de l'étude révèle trois enseignements :

1) Ce manque de satisfaction est lié à la manière dont est défini le rôle de ces MPL.

• Dans 37% des cas, ce rôle est prioritairement vu comme celui de répartir les tâches, de résoudre les problèmes et de gérer les urgences
• Dans 28%, le MPL est un contrôleur du travail effectué
• Dans 24%, il est en charge du micro-management
• Et enfin dans 11% des cas, le MPL a pour but principal de coacher et de faire progresser ses collaborateurs.

Le paradoxe est que ce sont ces derniers qui ont les meilleures performances et la meilleure appréciation de leur encadrement. Suffit-il alors de redéfinir leur rôle pour leur permettre de se focaliser sur l'anticipation des besoins et de coacher leurs collaborateurs ?

2) Ce n'est pas si simple, parce que l'étude révèle que les MPL sont peu formés à leur dimension de leader. Autant leurs collaborateurs sont généralement bien formés, autant les managers sont surtout entraînés au micro-management et non au leadership et au coaching.

Ma propre expérience m'a révélé le décalage entre des collaborateurs de plus en plus experts et leurs MPL. Même s'il est issu de la première ligne, le MPL, au bout de trois ans, n'est plus en mesure de faire le travail d'un de ses collaborateurs, avec l'évolution des procédures et des technologies.

3) Le troisième enseignement est que les cadres supérieurs ont une perception erronée des tâches des MPL. Ils sous-estiment la part de l'urgence et des tâches administratives dans le quotidien des MPL. Ils estiment que c'est seulement une question de gestion des priorités.

La boucle est donc bouclée : plus les MPL sont vus comme peu performants, plus ils ont de la pression pour accomplir de nombreuses tâches urgentes (résolution de problèmes) et moins ils ont de temps pour monter en performance.

Le problème est-il sans solution ? Faut-il tout abandonner ou attendre de tout casser ?

Une ouverture possible : j'ai développé dans certaines entreprises des formations de coaching rapide associés à des actions de gestion des priorités qui permettent aux MPL de lancer progressivement une dynamique de développement des compétences sans attendre la grande révolution managériale. Cela permet de sortir des spirales négatives du style : "j'attends pour le faire d'avoir du temps" ou "que mon propre manager me montre l'exemple".

Le progrès se fait à petit pas et favorise l'évolution des mentalités à tous les niveaux de l'entreprise.

A votre disposition pour plus en parler.

Nous avons tous été entraînés ces dernières décennies à devenir polyvalents, à être interchangeables. Cela a eu comme principal avantage de nous faire aborder des métiers auxquels nous n’aurions jamais pensé. L’inconvénient, surtout en période de récession ou de stagnation, est que nous ne sommes plus indispensables, puisque d’autres peuvent aussi bien (ou mal) que nous.

Dans son dernier « Linchpin » (non traduit en français), Seth Godin nous rappelle que les entreprises n’auront tendance à garder que ceux qui sont indispensables. Non seulement en pratiquant ainsi vous vous révélerez indispensable mais en plus vous développerez votre talent et votre créativité.

En effet, plus vous sortez de votre zone d’excellence et plus votre cerveau tend à faire de la résistance en pressentant une zone à risque. Moralité : vous ne donnez pas alors le meilleur de vous-même.

Qu’est-ce qu’un « linchpin » ? Une goupille (technique), un pilier (organisation), bref une petite pièce qui en technique tient l’ensemble. Quelle que soit sa taille ou son coût, elle est un passage clé ou un point de connexion sans laquelle l’ensemble est bloqué.

Cela peut signifier pour certains de se trouver à un point de passage obligatoire et jouer alors de leur position de force (ce texte est écrit pendant la grève des contrôleurs aériens), mais cela peut ne pas durer éternellement, vos clients et fournisseurs internes ou externes pouvant chercher à vous contourner (cf. le même exemple).

Cela peut être aussi de développer une expertise. Celle-ci peut être plus ou moins temporaire, les savoir et savoir-faire évoluant très vite.

Il y a une troisième voie, celle de faire ce pour quoi vous êtes faits tant sur le plan des talents que des passions. Je dis bien des deux : vous pouvez avoir des talents et ne pas (ou plus) vouloir les utiliser. Vous pouvez avoir (ou avoir eu) des passions, mais pas le talent associé. Ainsi, personnellement, j’aime courir, mais je sais que je ne serai pas un marathonien. A l’opposé, je me débrouille bien avec l’analyse des chiffres, mais d’autres domaines m’inspirent plus.

Alors, comment devenir indispensable ? Surtout d’abord en cessant d’être polyvalent, taillable et corvéable à merci et en recherchant ce qui fait votre différence.

Voulez-vous aller plus loin ? Le livre « Trouver sa voie » (ESF, 2009) de votre serviteur, et coécrit avec Aviad Goz, vous en ouvre le chemin (et celui-là est en français !).

Michael Gillepsie de l’université de Duke (USA) vient de publier un essai sur l’impact du sport dans l’esprit américain. Il distingue quatre grandes périodes de référence :

En Grèce antique, le sport était individuel et aristocratique. Réservé aux citoyens libres, il avait pour fonction de développer le courage et l’endurance. En somme, seuls quelques élus pouvaient y parvenir. Cela me fait penser à la culture médiatique du leadership où nous avons l’impression qu’un homme seul a pu redresser (ou faire sombrer) une entreprise, un parti politique, un pays.

Dans la Rome ancienne, ces mêmes hommes libres ne s’abaissaient pas à combattre dans l’arène. L’esprit sportif convenait pour des esclaves qui s’entretuaient dans des spectacles organisés par les puissants (gouvernements ou riches citoyens). Cet esprit sportif ressemble au sponsoring où de loin vous pouvez assister à des exploits sportifs réalisés par un ou plusieurs hommes portant vos couleurs.

Vint la tradition britannique du XIXème siècle, où les écoles utilisèrent le sport pour former une classe dirigeante endurcie. Les vertus professées étaient l’esprit d’équipe et le fair-play. Toute faute personnelle pouvant pénaliser l’équipe, chacun devait faire preuve de loyauté, d’honneur et de respect des règles…au sein de l’équipe. Par contre, lors d’un match, l’important est la victoire. En France, les services (unités composées de personnes faisant le même métier : le technique face au marketing par exemple) ou les personnes issues des mêmes écoles (les X contre les Centraliens) jouent bien ce jeu.

Enfin, les Nord-Américains apportèrent une quatrième dimension qui fusionne les trois premières : ils favorisent le sport individuel ou d’équipe…par délégation. Dans les collèges et universités, la course aux victoires est telle qu’il s’agit d’une élite recrutée ad hoc, et en même temps supportée par l’ensemble du personne de ce même univers. Les compétitions se déroulent devant des partisans colorés (aux couleurs de leur équipe) des deux bords. Cette dernière approche mixe les avantages et inconvénients de toutes ces dimensions. C’est ce que souhaiterait faire nombre d’actions autour des valeurs partagées : faire communier les gens ensemble. Cela suppose que l’esprit et la lettre se rejoignent, à savoir que les actes de la direction de l’entreprise soient en ligne avec ses propos. Cela arrive parfois.

Alors, lorsque quelqu’un vous suggérera d’avoir l’esprit d’équipe, demandez-lui de quelle forme d’esprit il parle.

Voici les sept conseils de Covey (avec un commentaire) :

1. Soyez ouvert. Nous abordons souvent la construction d’une démarche commune avec l’envie de faire partager nos idées. Nous sommes alors plus persuasifs que participatifs. En réalité, la qualité d’un travail en commun dépend beaucoup de notre ouverture. Plus nous sommes ouverts aux autres et plus ces derniers s’investissent dans le travail d’équipe.
2. Trouvez une 3ème solution. Le fruit du travail en commun n’est pas que votre idée ou que celle de quelqu’un d’autre triomphe. Il ne faut pas non aboutir à un compromis bâtard qui affaiblirait les avantages de chacune des idées, mais plutôt collaborer pour permettre l’émergence d’une troisième (ou d’une Xème) solution meilleure que les autres.
3. Confrontez-vous aux autres. Chaque personne est unique et vous devez le rester. Seulement au contact des autres, vous apprendrez quels sont vos points de différenciation. Peut-être que certains atouts que vous sous-estimez vous seront révélés par les autres (et réciproquement).
4. Soyez-vous-même. Restez axer sur l’objectif final sans compromettre votre intégrité ou vos valeurs dans le processus.
5. Essayez quelque chose de nouveau : le challenge clé de nos économies interdépendantes est que ce ne sont pas des méthodes anciennes qui nous feront réussir. Agrandissez les limites du champ de votre propre expérience. Cela vous rendra plus réceptif pour explorer de nouvelles approches.
6. Apprenez à connaître votre audience : une équipe qui veut réussir uniquement sur le plan économique ne peut être victorieuse à terme. « Il faut un village pour bâtir un village » dit un proverbe anglais. Vous devez comprendre les besoins et motivations de chacun pour mieux y répondre afin de garder l’enthousiasme de tous.
7. Riez au moins une fois par jour. Ne prenez pas votre tâche trop au sérieux. Sachez prendre un peu de distance. C’est un bon moyen de garder son ego à bonne dimension et en plus c’est bon pour la santé.

Pour le 8ème conseil, voici quelques suggestions :

• Soyez soucieux de votre influence : adressez-vous à chaque membre du groupe avec un égal respect, intérêt et ouverture à ses idées (ce qui ne veut pas dire accepter ces derniers).
• Commencez par identifiez des points d’agrément : les groupes tendent à focaliser sur leurs points de désaccord. Partir à l’opposé permet de mieux s’apprécier et de se respecter
• Demandez ! Les gens adorent être invités à aider. Une simple question « Comment pourriez vous contribuer pour rendre cela encore meilleur ? » provoque une participation accrue des intéressés.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Une histoire à propos de vous-même demande tout d’abord de respecter des critères d’authenticité et de pertinence. Il ne s’agit pas de vous raconter un conte de fées ou de vous décrire sous les traits du vilain petit canard détesté de tout le monde. Plus simplement, écoutez-vous, prenez conscience de vos réalisations et de ce que vous aimez (ou avez aimé faire). Votre cœur vous indiquera si vous avez visé juste lorsque vous entendrez le son juste de votre histoire.

Quels sont les attributs d’une belle histoire ? Un thème clairement défini (votre vocation, votre destin, votre phrase de direction qui vous caractérise), un style vivant avec des images et des sons (pour parler à votre cœur), un contenu qui soit propre à vous et authentique, un déroulé qui résonne en vous.

Pour vous aider à y parvenir, lisez ou écoutez des histoires de personnes : en quoi vous interpellent-ils ? Ce voyage émotionnel vous aidera à prendre conscience de ce que vous voulez accomplir ;

Un de mes coaché a été un jour accroché par une phrase lue dans un livre « Si vous rêvez d’un meilleur monde pour vos enfants et petits enfants, soyez convaincu qu’un individu à lui seul peut faire cette différence et que cet individu c’est vous» (phrase extraite d’un livre de D.R. Keough, ex patron de Coca Cola). L’auteur en question a conduit sa vie autour de ce principe et des idées associées : « si vous pouvez faire que les gens se sentent bien avec eux-mêmes et le travail qu’ils font, vous les rendrez créateur de leur propre succès par le service qu’ils fourniront et la différence que cela fera aux yeux de leurs clients ». Mon coaché comprit ce jour-là l’importance d’être authentique dans sa vie. Il ne changea pas son travail, mais sa manière d’être dans son travail et cela fit la différence.

Trop souvent,  nous racontons notre vie et plus particulièrement notre carrière professionnelle au travers de faits et de chiffres. Cette approche est plus proche du style d’une encyclopédie que d’une histoire. Lisez-vous les encyclopédies avec la même curiosité et gourmandise ?  Ces livres parlent à la tête, pas au cœur. Il n’y a pas d’intrigues, de rebondissement, de moments dramatiques, rien de mémorable.

Il y a trente centimètres entre votre cerveau et votre cœur et ce court voyage peut être un des plus excitants qui soit.

Un colloque international de responsables d’école de management (université de Duke aux USA) a mis en évidence quelques traits de ces mutants :

« Enrichissez-vous » disait Guizot

Les étudiants, même en finance, parlent toujours d’enrichissement, mais de plus en plus dans un contexte d’enrichissement personnel. Ils sont attirés plus que leurs aînés par des projets sociaux, écologiques, communautaires, et ce même dans des pays à culture libérales comme les USA. Le côté « bling bling » du trader ou du spécialiste fusion acquisition ne s’étale plus (les candidats à ces postes se font discrets).

Bien plus, ils ne veulent plus seulement gagner leur vie, mais aussi et surtout laisser une trace positive dans le monde.

La maturité n’attend pas le nombre des années

Rien de nouveau, diront certains. Pourtant, il ressort du débat que la nouvelle génération est aussi désillusionnée sur le système que les précédentes mais moins utopistes. Leurs aînés disaient grosso-modo « mettons tout par terre et reconstruisons un avenir radieux ». La nouvelle génération qui a vu l’échec de nombre de ces tentatives, voire les extrêmes auxquelles aboutissaient certaines de ces révolutions, est plus pragmatique : « comment faire avec ? »

Ils réclament alors plus d’outils de compréhension de leur environnement. Ils veulent mieux maîtriser sa complexité. Ils savent que les sciences molles (comme l’économie) n’ont pas « la bonne réponse », mais ils ne les rejettent pas pour autant. Ils pensent que chaque discipline a une part de vérité. Ainsi, on voit émerger dans le champ de l’économie des demandes pour l’application des approches biologiques (notamment sur l’adaptation des espèces à leur milieu) ou des neurosciences (sur le comportement irrationnel des consommateurs).

Ces nouveaux businessmen sont « tendance »

Vous pourriez penser que ces jeunes auront du mal à s’intégrer dans les entreprises. Pourtant, leur ouverture intellectuelle et leur mode de leadership (plus humble, moins flamboyant) correspond bien à la demande de celles-ci. Ils ont pris très jeune l’habitude de travailler avec des personnes d’autres cultures et d’autres milieux (A titre d’exemple, il y a environ 40% d’étrangers dans les grandes écoles de management en France.)

Cela crée aussi bien un challenge tant pour les écoles que pour les entreprises. Ces jeunes veulent plus d’autonomie, le droit à l’initiative et à l’erreur et cherchent à tester leur capacité à être des leaders. Plus question d’attendre gentiment dans l’ombre de quelqu’un.

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Pas facile à manger. Le management eévolue avec la génération Y ? Vous allez plus les apprécier quand vous serez confrontés à leurs successeurs.

Le premier, signé par Eric Albert, porte sur le thème : « les managers travaillent-ils de trop ? ». Il explique fort bien que les managers et leurs collaborateurs ne connaissent plus de période creuse et que la surcharge permanente a pour double effet (entre autres) d’épuiser ceux qui la vivent et de limiter la motivation de ceux qui tentent de surnager : y réussir, c’est à coup sûr recevoir des charges de travail supplémentaires. Il se désole que la plupart des managers ne savent pas comment prendre du recul de façon efficace.

Sur plan global, il est indéniable que les entreprises ont optimisé leur organisations jusqu’à l’os. Peu de managers ont des assistant(e)s, voire suffisamment de collaborateurs et de plus en plus d’entre eux perdent leur bureau isolé. La fluidité gagnée en termes de communication (sic) est malheureusement compensée par la promiscuité. Je suis intervenu dernièrement dans une entreprise qui avait demandé à ses managers de faire du e-learning en amont d’un séminaire. La grande majorité n’a pu le faire parce qu’ils travaillent en open space, qu’ils n’ont pas de casque et que dans la meilleure hypothèse (en baissant au maximum le son), certains se sont attirés des regards moqueurs de leurs collaborateurs : « le chef regarde la télévision ».

Le deuxième article publié sur la même page reporte les résultats d’un baromètre du cabinet Alma Consulting Group qui a interrogé des DRH. Selon ces derniers, les principaux facteurs d’arrêt seraient liés à la démotivation des salariés (25%), à leur faible implication dans le travail (22%) et au faible sentiment d’appartenance à l’organisation (13%). Ceci explique cela.

Il est clair que nous sommes dans une spirale négative où les effets s’additionnent. Si une organisation est écorchée jusqu’à l’os, il est évident qu’une fois que celui-ci est entamé, il ne reste plus rien. Allons-nous donc vers des organisations exsangues qui sous-traiteront de plus en plus leur travail pour compenser leur manque de productivité ? C’est fort possible (de plus en de tâches sont externalisées au forfait).

Il existe toutefois une alternative. Celle-ci dépend en partie de la Direction, des RH ou de la hiérarchie au sens large, mais aussi et surtout de vous : il s’agit de recréer un esprit d’équipe, de fédérer l’équipe et de donner un sens qui permette de redonner de la motivation pour atteindre les objectifs venus d’en haut.

Les expériences que nous avons dans diverses entreprises montrent qu’il est possible de sortir de ce fatalisme ambiant. Cela nécessite quatre conditions :

• Accepter que tout ne soit pas fatalisme et que nous avons chacun notre part de responsabilité (passer d’un changement subi à un changement voulu)
• Se donner une vision collective
• Etre plus proches de ses collaborateurs (suivi, coaching)
• Mieux coopérer entre managers (soutien et assistance)

Facile à dire, me diriez-vous. Pourtant, travailler plus ensemble fait gagner du temps, alors que tout vouloir faire seul parce que c’est soi-disant fait perdre du temps. Albert Camus l’a bien montré dans son livre prémonitoire : « le mythe de Sisyphe » = condamné par les dieux de la mythologie grecque à pousser sans fin un rocher au sommet d’une montagne, Sisyphe peut arriver vaincre ses tortionnaires en passant du désespoir à une sorte de plaisir dans son travail.

Nos expériences en entreprise montrent que cela peut se faire sans l’appui (mais avec une certaine neutralité) de la structure.

Prêt à vous y intéresser ? Alors échangeons…

Est-ce que les compétences suffisent pour bien vivre en entreprise ? Oui disent les recruteurs en France : il faut être rationnel, l’entreprise a besoin de compétences et le profil de poste correspond à cela. D’ailleurs, la dose de savoir-être intégrée dedans correspond aux attentes de l’entreprise.

Non, répondent de nombreux détracteurs de ce mode de recrutement. Les valeurs sont profondément ancrées dans la personne et changent lentement. Elles sont basées sur l’éducation et l’expérience. Certains ont eu des messages dans leur passé : « le travail est dur, il faut bosser.. » quand d’autres ont entendu « sois ouvert aux autres, la vie est faite d’échanges… ». A l’opposé les comportements (au sens des savoir-faire et savoir) peuvent s’acquérir. D’ailleurs, un adulte a de grandes chances de changer trois ou quatre fois de travail (voire plus) durant sa carrière professionnelle.

Un exemple : le PDG de la First Direct, banque à distance qui a su se créer une image extraordinaire de qualité de service en UK répète à qui veut l’écouter : « il est plus facile de changer en banquier une personne affable avec un bon relationnel que d’enseigner à un banquier d’avoir un bon rapport aux autres. »

Vaste débat. J’ai passé dernièrement une soirée en compagnie de personnes qui se sont révélées être en majorité des peintres, certains à titre professionnels (= ils s’y consacrent à plein temps), d’autres en tant qu’amateurs (à temps partiel ou comme loisir). En tant que non-peintre, j’y étais un observateur neutre. J’ai observé que les discussions portaient sur deux thèmes principaux.

La première discussion portait sur leur style (que j’assimile à une compétence –Savoir-faire-). Parmi les présents, il y avait un peintre des vagues, un autre représentant des décors d’intérieur, un troisième dessinant des troncs d’arbres…Leur style a évolué au fil du temps, soit en s’approfondissant, soit par la recherche de nouvelles approches.

Chaque style a sa spécificité, sa technique. Le tout est de savoir si c’est cela qui leur correspond et s’ils ont la clientèle ad hoc (s’ils veulent en vivre). Et vous ? Quelle est votre spécificité ? Qu’est-ce que les autres viennent chercher en vous ? Est-ce la meilleure façon de gagner votre pain ?

Le deuxième débat tournait des valeurs d’un peintre. Sont-elles purement monétaires ou devons-nous prendre en compte d’autres valeurs comme son engagement, son rapport aux autres, son apport à l’Art ? Certains artistes ont ainsi disparus de la scène suite à leurs engagements politiques (ou autres). D’autres ont été de purs produits de mode. Certains en ont fait une démarche conscience, d’autres non.

Et vous ? Quels sont vos Valeurs ? Les vivez-vous pleinement dans votre travail ? Etes-vous plutôt du style à faire des concessions ? Dans ce dernier cas, êtes-vous heureux d’aller au travail le matin ? Etes-vous pleinement vous-même ?

Les peintres présents qui faisaient ces concessions le vivaient mal en tout cas.

Les objectifs de la rentabilisation sont doubles : d’une part s’assurer d’une réelle acquisition des compétences visées et d’autre part améliorer selon les cas la productivité, la marge voire le chiffre d’affaires. Cette action peut être bénéfique en interne dans la mesure où elle conduit à mieux définir les attentes, encourager l’application des outils acquis et développer un retour d’expériences entre prescripteurs et services de formation. Elle a toutefois aussi ses limites : le retour sur investissement peut être parfois long (l’application d’un programme de bureautique peut être plus simple que celui d’une formation sur le management), l’impact d’évènements extérieurs modifie la mesure des résultats dans un sens ou un autre, …

Le débat est donc ouvert sur l’intérêt d’une telle démarche (un vieux serpent de mer diront certains). Permettez-moi d’y contribuer de trois manières :

• Comment mieux apprécier ses propres compétences ? Dans des domaines de savoir, il est possible de faire des quiz. Par contre en management, il est plus difficile d’apprécier son niveau de leadership. J’utilise un mélange de questions générales et de cas pratiques pour mesurer l’écart entre la croyance et les pratiques. Cela aide à réduire l’obstacle mais n’empêche guère les participants de sous ou sur évaluer leurs compétences. Lorsqu’ils réajustent leurs niveaux de compétences à la fin de la formation, il arrive souvent qu’ils estiment avoir surévalué leur niveau de départ. Au final, leur note de fin de parcours est plus juste, mais aussi plus basse qu’au départ. Faut-il changer le thermomètre du départ ?

• Le mode d’achat des formations est aussi un point à revoir. La montée en puissance des services achats a contribué à l’établissement de normes strictes où la rigueur du respect des critères l’emporte souvent sur l’instinct ou l’intuition des responsables de formation qui peuvent ressentir qu’un formateur collerait mieux ou non avec la culture de l’entreprise. Ce côté froid de l’achat (style achat de boulon de 8) va même parfois jusqu’à l’usage de méthodes d’enchères inversés (un système où c’est celui qui fait la plus forte remise lors d’enchères à l’aveugle qui l’emporte). Les acheteurs veulent oublier alors qu’un prix réduit conduit souvent à un formateur moins motivé, voire moins de services.

• Le troisième élément est l’implication du management de proximité en amont et en aval. Je constate malheureusement qu’une grande majorité de mes participants viennent sans avoir eu un entretien en amont avec leur responsable sur le thème de la formation. C’est un taux encore plus fort de participants qui n’ont pas d’entretien sur le retour d’expériences de cette formation. Cela pourrait être compensé par diverses mesures (comme un suivi individuel quelques temps après par le formateur), mais cela n’est guère pratiqué au nom de la sacro sainte rentabilité. Le plus grave dans ce domaine est encore à venir : c’est la non-exemplarité du management. Vous pourriez supposer que les participants à une formation ont eu des messages plus ou moins implicites et qu’ils n’ont guère besoin d’entretiens spécifiques. Toutefois, quand ils viennent vous dire à la formation « vous auriez du commencer par nos chefs », vous doutez de l’application des éléments transmis.

Mon avis, au final, est qu’il s’agit pour partie d’une décharge de responsabilité du management sur les organismes de formation à l’instar des parents qui transfèrent à l’Education Nationale l’éducation en termes de comportement de leur enfant. Nous en voyons les résultats au quotidien. Mesdames, messieurs les Managers, tirez les premiers !

Je vous souhaite en 2010 de passer du management par objectifs au management par les vœux. Nous avons l’habitude en cette période de l’année de faire des vœux. Les vœux que nos proches (à titre privé ou professionnel) nous adressent ont un avantage : ils sont, si ce n’est totalement atteignables, du moins réalisables pour partie. Ils nous galvanisent dans l’atteinte de nos objectifs. C’est le principe utilisé par les champions sportifs : y croire, c’est une partie de la réussite. C’est là en quoi ils différent des objectifs. Un objectif dans notre monde économique est atteint ou pas.

Le management par objectifs a été développé dans les années 60 pour justement galvaniser les énergies dans une même direction. Cela fonctionne si les objectifs sont « SMART » : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et fixés pour une limite de Temps. Dès que la règle est changée, ils deviennent « SMURT », c'est-à-dire « Utopiques » et dans ce contexte jouent le rôle inverse : ils vous rendent anxieux, voire vous démotivent.

En ce début d’année, vous recevrez bientôt vos objectifs dans votre entreprise. Votre marge de manœuvre dans leur fixation est souvent limitée. En revanche, vous avez toute latitude pour faire des vœux pour vous et vos collègues. Un vœu est plus facilement SMART et ne nécessite pas 100% d’atteinte.

Que pouvez-vous émettre comme vœux ? Par exemple, des vœux de réussite, de progrès, de développement des compétences, de réalisations personnelles… En bref des vœux pour le futur de ceux qui vous entourent. Faire le vœu que quelqu’un développe son leadership ou sa confiance en lui, c’est lui montrer votre confiance et lui donner un capital d’estime qui va l’aider tout au long de cette année (et ainsi contribuer à l’atteinte de ses objectifs).

Alors, quels vœux souhaiteriez-vous entendre de la part de ceux qui vous entourent ? Et vous-mêmes, quels vœux allez-vous adresser à ceux qui vous entourent ? Qu’allez-vous faire pour aider à leur réalisation ?

Pour ma part, je fais le vœu que vous réussissiez pleinement sur le plan du développement de vos compétences personnelles et professionnelles. Nos blogs (www.herculemartinmanager.com et www.trouversavoie.org joueront leur rôle pour y contribuer).